En estos días de entornos dinámicos y turbulentos, casi todas las organizaciones colocan en sus objetivos estratégicos la orientación al cliente como una de sus principales prioridades. Sin embargo, casi la totalidad de estas intenciones se quedan en papel mojado, porque la verdadera orientación al cliente implica, en primer lugar, una definición clara del modelo de relación que deseamos tener con ellos, y posteriormente aplicar todos los recursos y capacidades necesarias en todos los ámbitos de la empresa para desarrollarlo.

A esto, hay que unir la creciente tendencia a generalizar las nuevas tendencias del management como piedras filosofales que funcionan para todos por igual, sin tener en cuenta que cada sector, mercado, cliente y organización tienen unos condicionantes y circunstancias particulares que requieren soluciones adaptadas a cada momento.

Así, encontramos ahora que todo es 2.0, que el consumidor desea intervenir, que el marketing es conversación, que compartir y abrir nuestros procesos al consumidor es el único camino, que la información deja paso a la comunicación bidireccional (¿acaso hay alguna comunicación que sea unidireccional?).

En definitiva, y sin negarle a todas estas consideraciones su realidad en determinadas circunstancias, sectores y empresas, no debemos olvidar que la base fundamental de un buen management es conocer bien nuestra organización y todo el ecosistema que le rodea, para desarrollar desde este conocimiento los objetivos y estrategias necesarias.

Imaginemos una empresa como Procter & Gamble, global, que atiende a mercados muy diversos y diferentes. Es evidente que en muchos lugares desarrollados, su estrategia está en la línea de entender el consumidor como un prosumidor (que crea sus propias promociones, sus propios productos e interviene en el proceso creativo y comercializador, como un miembro más de la organización). Sin embargo, dicho modelo no es exportable a países en desarrollo como India, donde su estrategia se basa en informar claramente sobre los beneficios del producto, en colocar dicha información en lugares accesibles a las personas, en educarles sobre la necesidad de una nueva categoría, en tener una distribución adecuada y en elaborar el producto con packaging, diseño y cantidades de producto ajustadas a sus necesidades.

Por tanto, en una misma empresa global, el modelo de relación con el cliente es totalmente diferente.

En las próximas líneas, analizaré lo que representa el modelo que he venido en llamar de los 4 pasos, ya que es un modelo evolutivo de relación con el cliente que se adapta a las diferentes situaciones que vive un sector y una empresa en su ciclo de vida.

Primer paso: información

En esta primera etapa, el modelo de relación es unidireccional. La empresa crea productos y servicios que han detectado que pueden ser demandados y rque pueden resolver necesidades de un determinado mercado más o menos latentes.

Las promociones y las acciones emprendidas tienen como objetivo principal dar a conocer nuestra oferta, impulsar al mercado a emplear nuestro producto o servicio y educarlo en el uso.

En este momento, se adopta el rol de profesor frente a alumno de toda la vida. La empresa enseña al consumidor cómo comprar y consumir el producto o servicio.

Todos los mensajes van encaminados a conseguir que el consumidor descubra que existe una oferta que le puede resolver un problema hasta ahora latente o desconocido.

No es posible un diálogo con el consumidor, ya que para que la comunicación exista, el consumidor debe haber tenido una experiencia y poseer un criterio formado.

Este es el caso de empresas que en países desarrollados crean nuevas categorías de producto, de las innovaciones disruptivas o radicales, o de la llegada de las empresas a mercados en desarrollo.

Lógicamente, el paso de una etapa a otra en el modelo de relación será más acelerado en el caso de países desarrollados donde se cree una nueva categoría, ya que el consumidor en estos casos adopta más velozmente el producto o servicio e inicia más rápidamente el diálogo, ayudado en parte por la propia infraestructura social que lo facilita (internet, foros, asociaciones de consumidores, atención al cliente).

Segundo paso: transacción

Un segundo paso en esta evolución es el de la transacción. El consumidor ya se considera un conocedor del producto o servicio en buena medida, y ahora ha comenzado una relación de intercambio con la empresa.

En esta etapa, el esfuerzo debe ir encaminado a facilitar las transacciones con la mayor facilidad y rapidez posible. Hay que permitir que nuestros productos y servicios se comprendan bien y se compren fácilmente.

Es en este momento en el que los esfuerzos se enfocan en decir al consumidor dónde y cómo pueden comprar el producto, y cómo pueden entablar contacto con nuestra organización.

En el interior de la organización, todos los procesos y sistemas deben estar enfocados a que el flujo de información y de materiales sea rápido para ofrecer un servicio o producto fiable y versátil.

Además, es el momento de articular ya mecanismos de captura de información relacionada con dicha transacción.

Este modelo fue el seguido por las empresas supervivientes de la crisis de la burbuja de internet tras superar la crisis. Las webs de e-commerce superaron su etapa de atraer flujo con información para pasar a crear un modelo de transacción.

Tercer paso: relación

Este es el paso quizás más complicado, en el que se deberían encontrar gran parte de las empresas que atienden a mercados y sectores del mundo desarrollado.

Sin embargo, este paso implica profundos cambios a la hora de entender la organización y la estructura empresarial, los sistemas de información y la cultura, misión y visión.

En este momento, el consumidor ya tienen nombre y apellidos, nos ha comprado de forma repetida y exige muchos más servicios y prestaciones que van más allá del producto y del servicio post venta. Necesita conocernos, hablar con nosotros y expresar sus dudas, experiencias y propuestas.

Esto nos lleva a colocar al cliente en el centro de la organización, pensando en que cada acción está guiada por el conocimiento de dicho cliente. Los clientes pasan a ser personas, con nombres y apellidos y con necesidades muy diversas.

Se plantea el problema de ofrecer personalización armonizada con economías de escala y alcance para mantener los costes a raya.

En esta etapa, hay mucha tarea de formación en RRHH, de implicación de la plantilla en los procesos y de comenzar a pensar en estructuras más planas y horizontales, proporcionando más poder a la primera línea, que es quien realmente tiene el contacto real con el cliente.

Uno de los grandes impulsores de este modelo de marketing fue Amazon, quien dispuso todo su potencial tecnológico en la elaboración de un modelo de conocimiento del cliente que permita acertar en sus recomendaciones, adaptadas según el comportamiento del usuario en las compras y visitas en la web. Otras empresas como Google o Yahoo continúan con el mismo camino, con publicidad adaptada a las necesidades o con el llamado behavioral targeting.

Cuarto paso: convergencia

Este sería hasta estos momentos, el paso final de la relación con el cliente. El momento en el cual la organización se organiza en una red casi virtual en la que los clientes pasan a formar parte de la misma, aportando sus conocimientos y experiencias, y teniendo capacidad para modificar la marcha de la empresa.

Evidentemente, este paso por el momento está limitado a empresas de reciente creación, y sobre todo muy basadas en las nuevas tecnologías. Aunque hay numerosas experiencias de crowdsourcing, sobre todo en el ámbito de la promoción (participación de los consumidores en la elaboración de anuncios o campañas. Sirva como ejemplo la campaña de Doritos en la Superbowl), es todavía difícil pensar en una implantación masiva de este modelo, pues implica una concepción radicalmente distinta del management tal y como lo entendemos a día de hoy, con sus jerarquías y poderes establecidos, y con su concepción vertical o híbrida.

En este caso, el más claro ejemplo es el de la Wikipedia, práctica innovadora que ha demostrado el poder de la inteligencia colectiva y que será el modelo en el que se inspirarán muchas organizaciones para generar un cambio a medio plazo.

Como conclusión, comentar que ninguno de estos modelos es mejor o peor; simplemente, cada uno de ellos se ajusta a una situación sectorial, de mercado y de entorno y empresa.

El mayor acierto de la dirección debe ser leer en qué situación se encuentra su organización y adaptar su modelo de relación a lo que realmente necesite.

¿Por qué es necesario un Sistema de Información de marketing? 

Cerca de un 90 % de las empresas actuales en España desconocen cómo son sus clientes, y lo que es peor, no tienen en marcha sistemas que les permitan mejorar el conocimiento de dichos clientes. 

Cuesta trabajo creer que en un entorno como el que estamos viviendo en multitud de sectores en los que los cambios se producen con una extraordinaria rapidez, en los que la flexibilidad a la hora de responder al mercado es fundamental y en los que el número de competidores avanza progresivamente, las organizaciones no vuelquen gran parte de sus esfuerzos en conocer realmente a su cliente actual y a su cliente potencial. 

Es muy posible que de aquí a unos años solo haya dos formas de subsistencia para las empresas. Una de ellas será intentar crear un nuevo mercado, un “océano azul” donde no exista la competencia y donde los perfiles de los clientes no estén todavía muy definidos, por lo que los sistemas de información de marketing juegan un papel limitado; o desarrollar inteligencia de mercado a través de sistemas de información del marketing que permitan ajustar nuestra oferta a la demanda real y reducir costes en producción, procesos y comercialización. 

Evidentemente, por la naturaleza del proceso de las innovaciones radicales o disruptivas, ninguna empresa puede basar su futuro en el descubrimiento constante de “océanos azules”. Podrá lograrlo una vez, pero el propio liderazgo de mercado le llevará a atender la demanda creciente del nuevo mercado y le hará descuidar la inversión en creación de nuevos mercados, siendo desbancada en un futuro por nuevos movimientos naturales innovadores. 

Lo que sí pueden hacer las empresas después de crear ese nuevo mercado es optimizar su inteligencia de negocio y mejorar su conocimiento sobre el cliente para conseguir los mejores resultados de sus inversiones a través de los sistemas de información. Pero estos sistemas de información de marketing no son meras herramientas tecnológicas, sino que representan una nueva filosofia y una nueva cultura a implantar de forma interna que, sin duda, provocará perturbaciones en buena parte de las áreas implicadas, que debieran ser todas.

No en vano, muchos de los fracasos registrados en la puesta en marcha de dichos sistemas no provienen de la herramienta, sino del enfoque estratégico y de su posterior implantación. 

¿Qué entendemos por Sistemas de información de marketing?  

Los sistemas de información de marketing son estructuras permanentes, organizadas, holísticas y actualizadas compuestas por personas, por tecnología y por procedimientos que tienen como objetivo la captura, mantenimiento, tratamiento y difusión de información con el fin facilitar la toma de decisiones de los responsables de la organización. En esta definición ya observamos varias cuestiones de importancia a resaltar.

En primer lugar, cuando hablamos de un sistema de información, estamos refiriéndonos a algo estructurado, es decir, que el sistema ha de tener un por qué de su existencia, un objetivo, y debe estar organizado para responder a dicho objetivo. Se dice que es permanente, porque un sistema de información debe establecerse no puntualmente, sino de manera constante para que quede instalado en la cultura empresarial y sirva de fuente para la toma de decisiones. 

También se destaca que los sistemas deben ser holísticos, es decir, abarcar con una visión global a la empresa y su sector y entorno, y deben ser actualizados, de manera que la información que capturen sea relevante, pertinente y nunca obsoleta.  

Formado por personas, tecnología y procedimientos. Efectivamente, en estos sistemas siempre debe haber un grupo de personas que se encargue de mantener y enriquecer el mismo, acompañado de un conjunto de tecnologías al servicio de nuestros objetivos y de unos procedimientos que permitan hacer fluir la información con mayor rapidez y claridad. 

Por último, destacar que estos sistemas pretenden captar datos e información para luego almacenarlos, los que fueran pertinentes, y permitir un acceso ágil a dichas informaciones con el fin siempre de poder tomar mejores decisiones. Los sistemas de información no tienen sentido si no sirven para tomar decisiones. 

Tipos de fuentes de información existentes 

Como ya hemos dicho en líneas anteriores, el sistema de información de marketing debe responder a unos objetivos e ir alineado con la estrategia que pongamos en marcha. Todo lo demás provocará un exceso o redundancia de información innecesaria que llevará a fracasar dicho sistema. Lógicamente, si cada estrategia requiere un sistema de información determinado, cada sistema de información requiere unas fuentes de información también específicas. Con ello queremos decir que no todas las fuentes de información existentes tienen por qué ser interesantes para mi organización. Aquí es donde muchas empresas cometen el error, ya que contratan proyectos absolutamente innecesarios para sus verdaderas necesidades. 

A la hora de analizar las fuentes de información, encontramos que estas son innumerables y de muy diversa índole, pero siempre se clasifican todas ellas en dos fuentes básicas que son las fuentes primarias y las fuentes secundarias. 

Las fuentes primarias siempre implican que hemos de crear nosotros la información, porque no existe previamente a nuestra demanda. Esto supone que debemos impulsar nosotros la búsqueda de la información de manera específica. Esto implica un mayor coste y mayor tiempo de consecución, pero también un mayor ajuste de la información obtenida a nuestras necesidades reales. El ejemplo más claro de fuente primaria es la investigación de mercado encargada por cualquier empresa para conocer más sobre algún determinado aspecto. 

Las fuentes secundarias están formadas por todas aquellas que ofrecen datos ya disponibles, independientemente de que nosotros los hayamos impulsado o no. Las ventajas de las fuentes secundarias son su bajo coste y su rapidez a la hora de encontrar información. Su desventaja principal es que, al no estar hecha a medida de nuestras necesidades, puede que no se ajuste totalmente a lo solicitado. 

Generalmente, en los sistemas de información de marketing se suelen manejar las dos fuentes. De una parte se manejan las secundarias para aproximarse a los problemas a solucionar, y posteriormente se emplean las primarias para profundizar en el problema concreto que afecta a nuestra empresa.  Lo ideal es que dispongamos de un sistema de información que combine ambas fuentes. Relacionado íntimamente con esto encontramos también que la información que vamos a obtener mediante las fuentes primarias o secundarias se pueden hallar dentro o fuera de la empresa.

A la información que podemos encontrar dentro de la empresa la llamamos interna y a la que encontramos fuera la llamamos externa. Los sistemas de información combinan por tanto las fuentes primarias con las secundarias y la información interna con la externa. 

A la hora de encontrar información secundaria interna, podemos obtener información de diversas fuentes como son las facturas de los clientes, los albaranes, los movimientos de stock con entradas y salidas de almacén, la fuerza de ventas, las inversiones en promoción, los movimientos de caja por clientes, los periodos medios de maduración, de pago, de cobro, la información obtenida en la atención al cliente,… 

Si hablamos de información secundaria externa, esta la podemos obtener de bases de datos, de informes de instituciones, asociaciones y organizaciones varias, de internet, de paneles, de ómnibus,… Si con la información secundaria no nos es suficiente para obtener la información que necesitamos, deberemos acudir a información primaria, que puede ser tanto interna como externa.  

Dentro de la información primaria interna y externa, podemos emplear diversas técnicas de captación de información como es la pseudocompra, la observación, las técnicas proyectivas, las encuestas, los focus group, las entrevistas, creatividad,… 

Tipos de herramientas de captación y gestión de información

A la hora de captar y gestionar la información, ya sea primaria o secundaria, en los últimos tiempos se han puesto a disposición de las organizaciones numerosas herramientas de captación y manejo de la información. Así, en el interior de la empresa, poseemos herramientas y procesos como las EKP, los ERP, business intelligence, worksflows, data warehouse, data mining, BRP, OLAP, CRM, BSC, EMA y otros muchos más que nos van a permitir adquirir información interna y reordenar y gestionar la que procede del exterior. La información procedente del exterior se capta mediante sistemas de SCM que afectan a la cadena de valor con sistemas como el EDI, el e-procurement o el e-marketplaces, así como los sistemas de PRM (partner relationship management) o el anteriormente mencionado CRM. En la actualidad, existen un gran número de herramientas que nos permiten captar información interna y externa e integrarla para obtener un todo coherente que nos permita servir mejor al mercado, que es el principal objetivo del marketing. 

Proceso de implantación de los sistemas de información

Antes de poner en marcha los sistemas de información, desde la organización se deben tener en cuenta una serie de cuestiones fundamentales para que estos sistemas funcionen. En primer lugar, el apoyo de la dirección es fundamental. De nada sirve arrancar un proyecto de implantación de un sistema si no hay una indicación clara de la dirección para que todos los miembros de la organización participen en el diseño, puesta en marcha y utilización del sistema. 

También es necesario que se tengan claro los objetivos a conseguir con este sistema de información y alinear este sistema con las estrategias, la misión y la visión de la empresa. Por supuesto, el éxito del sistema de información radica sobre todo en un cambio cultural y no tanto tecnológico. Por tanto, debe quedar claro que la implantación de dicho sistema depende más de que se entienda la necesidad de su empleo que de la tecnología. Esto supone que debe incentivarse su uso y ofrecerse la formación necesaria. 

Se ha de tener claro que hay que comenzar por la información de la que ya se dispone. Y, dos cuestiones fundamentales que no deben olvidarse, que el proceso no debe ser liderado por el área de tecnología y sistemas, y que debe tenerse clara la proposición de valor de dicho sistema. 

Las etapas básicas de puesta en marcha de un sistema serían las siguientes: 

+ Fijar unos objetivos básicos que deben cumplir los sistemas de información a implantar

+Analizar las fuentes de información internas y externas

+Fijar las técnicas de captación de información primaria si fuera necesario obtenerla

+Decidir las herramientas de captación de información a implantar

+Implantación de herramienta y de procesos

+Recogida de información, normalizacion, desduplicación y adaptación

+Almacenamiento de información en data warehouse

+Acceso y explotación de la información

+Herramientas que faciliten la difusión de la información

+Sistemas que permitan la renovación y conservación de la información

+Herramientas que permitan la extracción de informes adaptados a las necesidades de los usuarios

+Indicadores que midan la calidad de la información obtenida 

Tipos básicos de sistemas 

Para finalizar, comentar que hay cuatro tipos básicos de sistemas de información dependiendo de sus usuarios. 

El primero y más básico es el sistema de procesamiento de transacciones (TPS) el cual se encarga de registrar información sobre cuestiones operativas como los pedidos, los procesos, los cobros y los pagos, etc. 

En un estadio inmediatamente superior se encuentra el sistema de información para la gestión (MIS) donde ya se analizan costes, rentabilidades y planificaciones de producción. En este caso, suele ser empleado por la linea de mandos intermedios. 

Por encima de este sistema encontramos el sistema de soporte de decisiones (DSS) que complementa al anterior con información más general sobre presupuestos anuales, controles de inventarios. Este sistema es empleado por la línea intermedia y por directivos de líneas funcionales.

Por último, encontramos el sistema de información para la dirección (EIS) en el que se ofrecen datos básicos y claves sobre la marcha del negocio para facilitar la planificación a largo plazo. Este sistema es empleado por la dirección general.