Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.

En el libro How to Grow When Market’s Don’t, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. “Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los ‘rodea’”, revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado “innovación de demanda”.

¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.

¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos “necesidades de alto orden”. Este enfoque, denominado “innovación de demanda”, permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.

¿A qué denomina “necesidades de alto orden” y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al “usar” un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado “business-to-business”: en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.

De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la “licencia” de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.

¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del “business-to-business”, es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un “socio” del cliente.

Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.

¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que “hace las cosas por sí mismo”, pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de “Expo Store”; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio “Pro Initiative”: los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.

¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la “afinidad emocional” en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los ’70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.

En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un “socio”. El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.

Entrevista a Richard Wise

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003

estrategias+conquista+amor+sexo

Su sede está en la Fiscalía Sur, jamás apagan el celular y a veces deben llegar a las audiencias con guardaespaldas. Sólo en lo que va del año han logrado incautar más de $338 millones.

Sucedió tras la detención de Iván Alejandro Cavieres, el líder del grupo de narcos los "Car'e Jarro", de La Victoria. El grupo de fiscales de la Unidad de Antinarcóticos y Crimen Organizado de la Fiscalía Sur llevaba largos minutos interrogándolo.

Una y otra vez le preguntaban si conocía al Jano o al Jarro. Pero el hombre sólo respondía: "No". Durante un descanso, el "capo" de los narcos de La Victoria se paró de su silla. En ese momento uno de los fiscales le dijo "Oye, Jano" y Cavieres, inadvertidamente, se dio vuelta y contestó con un "¿Qué?". Se había delatado.

Son parte de las estrategias de los once fiscales que componen la Unidad Antinarcóticos, creada para perseguir a los grandes grupos de narcotraficantes que operan en las once comunas del sector sur de la capital de Chile bajo su jurisdicción.

Creada en junio de 2005, desde abril de 2006 la entidad está en manos del fiscal Héctor Barros. Su trabajo tiene dos vertientes principales: el microtráfico, que se gesta en las poblaciones, y las grandes cantidades de estupefacientes provenientes del extranjero. "No sacábamos nada con detener a microtraficantes si no desmantelábamos a los grupos e incautábamos su patrimonio", explica Barros.

142 armas y 721 condenas este año

Con análisis de inteligencia y la base de datos de los lugares de venta y consumo, entre otros, lograron hacer un mapa georreferencial de cuáles eran los puntos críticos en materia de droga.
Así, este año en La Victoria desbarataron no sólo a "Los Gaete", sino también a sus archirrivales los "Car'e Jarro".

En los primeros seis meses del año han logrado que 721 personas sean condenadas, de ellas 407 (56%) por drogas y 155 por armas, 97 por delitos económicos y 13 por delito funcionario. En el mismo plazo incautaron 338 millones 286 mil 447 pesos en efectivo, provenientes de manera principal de "Los Gaete" y en, menor cifra, de los "Car'e Jarro".

También se ha logrado incautar 142 armas -de las cuales 53 pertenecían a los "Car'e Jarro"-, 100 kilos de cocaína, 62 kilos de pasta base y 13 kilos de marihuana.

Vital cruce de información

Su método es mucho trabajo y harta comunicación. "Hay reuniones periódicas donde cruzamos información, porque el traficante normalmente no actúa aislado. Por eso hay que estar atento para vincularlo con familiares u otros nexos que generan. Como hay mucha información, es importante que vayamos conversando y dándonos datos para no investigar lo mismo", señala Miguel Palacios, uno de los siete fiscales de dedicación exclusiva a casos de drogas.

Las 55 mil escuchas telefónicas que se realizaron en el seguimiento de los "Car'e Jarro", impactaron por el alto número. Lejos de ser una excepción, es una de las herramientas más eficaces para seguir los pasos de los narcotraficantes.

"El récord que tenemos es de una hora quince minutos desde que se pidió la autorización al juez de garantía hasta que la empresa telefónica entrega el permiso para clonar la línea", cuenta orgullosa la fiscal Orietta Galdames.

Las escuchas son muy desgastantes, porque se deben oír todas las llamadas y saber identificar las voces, además de cuándo se habla de drogas u otros asuntos. "Como saben que son escuchados, ellos denominan a la droga con otros nombres para despistarnos. Por ejemplo, una vez hablaban de Colo Colo y Wanderers, haciendo referencia a la cocaína y la marihuana, por los colores de sus camisetas", relata Palacios.

Del sumario al que fue sometido uno de su ex colegas en Antinarcóticos, el fiscal Juan Pablo Bouno-Core, y de la suspensión de uno de los "gestores" que trabajan con ellos prefieren no opinar hasta que termine la investigación administrativa.

Alto costo personal

El trabajo de los fiscales no tiene horario. Por reglamento, sólo deben cumplir con cuatro horas diarias en oficina, el resto de la jornada la pasan entre audiencias, investigaciones e idas a terreno. Sus teléfonos no pueden estar apagados, lo que hace muy común que las horas de descanso sean interrumpidas abruptamente.

Además, a pesar de que no les gusta reconocerlo abiertamente, deben tomar resguardos en post de su seguridad y de sus familiares. Sus traslados los efectúan generalmente en autos o camionetas de la fiscalía y no en el propio. Además cuentan con guardaespaldas cuando deben concurrir al Centro de Justicia. "Una vez leí una acusación con cinco personas paradas atrás mío, resguardándome de que los familiares o amigos de los imputados no me hicieran nada. Por más que uno intente no tomar en cuenta estas situaciones, no dejan de ser muy desgastantes", recuerda Palacios.

Problemas por la carga de trabajo

En promedio llevan 250 causas cada uno. El único apoyo directo son los "gestores": funcionarios que llevan los procesos a nivel administrativo revisan la agenda, ven plazos y diligencias. Además existe un equipo de cinco abogados, pero lo comparten con los demás fiscales.

Y como tienen tantas causas pendientes al mismo tiempo, utilizan tacos, pizarras y anotaciones por donde sea, para no olvidarse de los casos que siguen.

Y están convencidos de que es imperiosa una modificación al artículo 247 del Código Procesal Penal, que piensa los desprotege. Lo experimentó la fiscal Grace Salazar en Temuco, que por olvidarse de un plazo quedaron libres 14 delincuentes.

"Si hay un error, hay que hacerse responsable, pero el problema es que esa norma está mal concebida, dado que por un error administrativo se termina una causa. Ese artículo no está pensado en la justicia penal", afirma Marcos Núñez.

El look del traficante

En el adusto trabajo contra la droga, los fiscales también suelen ver cosas divertidas. Como, por ejemplo, los elementos que caracterizan a un verdadero narco y a su familia.

Entre los más reconocibles: Usan zapatillas de marca reconocida, jeans y camisa abierta, para dejar ver gruesas cadenas de oro. Y circulan en automóviles de lujo, especialmente los últimos modelos de marca norteamericana.

Sus mujeres suelen vestir ropa deportiva de marca, ojalá ajustada, para que se distingan bien los altos tacos que usan. También portan joyas vistosas además de carteras y maletería de marcas europeas originales (no aceptan imitaciones).

En las casas de narcos suele haber TV por sobre las 32 pulgadas y para los niños compran, aunque no les guste la música, grandes baterías y vistosas guitarras eléctricas.

Les encantan los animales domésticos, y mientras más exóticos, mejor. Por eso, a sus hijos les regalan ponies, monos araña o algún ave de plumaje colorido. No hay problema en tener una gran jaula en medio del living.

Minha namorada assinalou três dezenas e só não marcou o 31 porque não ia jogar nas duas idades que vai ter nesse ano. Aliás, se o cara joga em idade, nunca marca a que tem e a que vai fazer. Uma pena, até porque com aqueles duzentos e poucos pilas da quadra dava pra fazer um churrasquinho de aniversário.

Churrasco

Quem marcou a quina no concurso 986 vai poder chegar no açougue e levar aqueles 557 quilos de picanha. Já quem fez a quadra não vai ser tão patrão no churrasco. Mesmo assim, vai ter que preparar o braço: com a grana, dá pra levar 32 quilos de lingüiça toscana.

Concurso 986

1. Una batería no tan duradera

La excusa de Apple para explicar por qué su primer terminal no estaba preparado para la banda ancha móvil es que no habían logrado optimizar el consumo de la batería, por eso, uno de los principales esfuerzos de la compañía ha sido dotar una autonomía remarcable a su iPhone 3G. Oficialmente, Apple asegura que el nuevo terminal aguanta hasta 5 horas de conexión a Internet a través de 3G, pero en la práctica estas cifras resultan un tanto exageradas.

En las dos semanas de pruebas, el iPhone 3G ha tenido que ser recargado a diario especialmente después de haber utilizado el sistema de GPS y haber realizado consultas en Google Maps. El iPhone 3G, cuando se utiliza como dispositivo de acceso a Internet, consume bastante batería.

2. El GPS, su verdadero punto débil

El sistema de GPS del iPhone está basado enteramente en el servicio de mapas de Google, por lo que para consultar una ruta hay que estar siempre conectado a Internet para que el teléfono vaya actualizando el callejero. Otro de los problemas que hemos detectado es que al trasladarnos en coche, el sistema es capaz de seguir el movimiento del vehículo pero una vez que se ha superado el tramo del mapa que sale en la pantalla, el iPhone no nos muestra como continúa el mapa. Hay que avanzar al siguiente tramo, adelantando la aplicación manualmente, es decir con los dedos.

El iPhone no es precisamente un buen GPS para programar un viaje largo en coche.

3. No se ven los vídeos de la mayoría de las páginas web

Una de las lagunas más incomprensibles del iPhone es que no soporta Flash. Esto se traduce en que no se ven los vídeos de la gran mayoría de las páginas web. Apple asegura su política de empresa es apoyar los estándares, y considera que Flash es una aplicación propietaria. La apuesta del iPhone en cuestiones de vídeo es el formato que utiliza You Tube, cuyos vídeos al igual que los descargados de los PodCast o los de iTunes, se ven a la perfección.

4. Una cámara de sólo 2 Megapíxeles

Apple no se ha molestado en mejorar la resolución de la cámara de fotos, que sigue siendo de 2 Megapixeles como en la primera versión del iPhone, y por supuesto, sigue sin permitir grabar vídeos. Esto resulta una deficiencia bastante reseñable cuando la mayoría de los móviles del mercado dan una resolución superior y han empezado a incluir Zoom, flash y otras prestaciones que empiezan equiparar los móviles con las cámaras digitales.

5. No es fácil escribir en el teclado táctil

La pantalla táctil del iPhone es revolucionaria, pero escribir en su teclado resulta incomodo. Cada vez que se desea escribir un mensaje o introducir una dirección web, basta con dar un golpecito en la pantalla para que surja el teclado. Pero es fácil equivocarse de letra a pesar de que Apple ha mejorado su sistema de autocorrección. También resulta complicado aprender a moverse dentro de las letras de una palabra una vez tecleada. Existe una lupa para este propósito, pero cuesta hacerse con ella.

Además, el teclado no es completo y hay que cambiar de pantalla para encontrar los números y otros signos ortográficos.

Apple asegura que al cabo de una semana te acostumbras a escribir con él. A nosotros nos está costando algo más.

LAS VENTAJAS:

1. Prefiere las redes Wifi al 3G

La principal novedad del nuevo iPhone es su capacidad de conexión a la red de banda ancha móvil, la llamada 3G. Pero este tipo de acceso está limitado en un consumo de datos, al menos bajo las condiciones en lo que lo comercializarla Telefónica, y no es tan rápido como las redes inalámbricas Wifi.

El iPhone verifica automáticamente si tiene una red Wifi a su alcance, y si es posible, se conecta a ella, además si el usuario ya está identificado en esta red, el teléfono no pide ni permiso, lo que supone un ahorro en el consumo de datos y de batería. Esta es una funcionalidad muy destacable, pues los terminales de la competencia que usan Wifi, obligan al usuario a realizar una configuración manual y habitualmente compleja

2. Su interfaz es único

La pantalla táctil del iPhone ya se utilizaba en la anterior versión del terminal y en el iPod Touch. Basta con tocar un icono para entrar en la función que queremos, y arrastrar el dedo hacia arriba o abajo para mover cualquier menú, o pellizcar una imagen para hacer Zoom. Nunca ha sido tan fácil manejar un dispositivo electrónico.

Con este sistema navegar por Internet resulta toda una revolución pues nos permite ver las páginas web tal y como las vemos en un ordenador. Podemos agrandarlas, reducirlas o girarlas para su lectura en horizontal. Sencillamente, rompedor.

3. SMS y buzón de voz reinventado

Recibir un SMS en un iPhone 3G es una experiencia totalmente diferente a recibirlo en cualquier otro terminal. Si el iPhone está en espera, el mensaje te aparece en la pantalla de inicio para que lo veas inmediatamente. Cuando se produce un intercambio de mensajes entre dos destinatario los mensajes de texto aparecen en bocadillos de colores para poder seguir de un vistazo toda la conversación. Una chulada.

Para los mensajes de voz, Apple ha inventado el buzón visual que se presenta como un reproductor en el que se puede adelantar, retrasar, detener o volver a escuchar la grabación.

4. Integración total

Una de las innovaciones más prácticas de este teléfono es que reconoce inmediatamente los números de teléfono o las direcciones web, de modo que basta con pasar la yema de los dedos para llamar ese contacto o entrar en esa web ya esté en un mail o un sms o en una página web.

Esta integración resulta especialmente cómoda con el servicio de mapas de Google, pues cuando se está buscando un restaurante o un dentista se puede llamar directamente, sin cambiar de aplicación, al sitio elegido para hacer una reserva o pedir hora.

Maps permite además agregar en sus callejeros las direcciones de tu agenda de contactos, y cuando te envían los datos personales de alguien en mail se pueden añadir a la agenda con total facilidad. Muy cómodo.

5. 500 nuevas aplicaciones

El iPhone va a tener aún más utilidades. Apple ha abierto su sistema operativo para que todos los programadores creen sus aplicaciones específicas para este terminal. Desde el 11 de julio se puede acceder a su tienda de aplicaciones a través del icono de App Store para descargarse todo tipo de programas. Actualmente hay una oferta de 500 nuevos programas, que van desde juegos que permiten interactuar de manera táctil o moviendo el terminal al estilo de la consola Wii de Nintendo a aplicaciones científicas para analizar radiografías o un sistema para pujar en eBay. Muchas de ellas son gratuitas.

Fuente: Diario El País de España.

El Diario El País lanza una web específica para adaptarse al iPhone

Ayer sider bajó hasta S/. 2.88 y cerró en S/. 2.90, sería una buena estrategia esperarla en S/. 2.80 pero lo veo un poco difícil, pero con este mercado todo es posible.

Espero sus comentarios y suerte en sus inversiones.

• Primero, tecnicamente Volcabc1 está zona de sobreventa tratando de hacer un piso en S/. 4.20
• Fundamentalmente depende del precio de los metales como el Zinc, que ha venido bajando toda esta semana y además la coyuntura internacional que anda mal.
• Estamos cerca a los balances del II Trimestre, me imagino que hay gente que esta vendiendo pensando que va a votar un mal balance; pero no olvidar que "el precio del mercado lo descuenta todo"
• Hoy Viernes 04, se generó compras con volumen en Volcan, me parece un buen precio para ir comprando, pero siempre respetando sus Stop Lops.

En su gráfico técnico se formó una vela tipo Doji no muy clara, aún necesitamos un vela de confirmación que va a dar señal de cambio.

Si desean ver el reporte donde el BCP le da a Volcan un Target de S/. 7.90. clic aqui... [ DESCARGAR REPORTE ]

Quisiera una opinión de Uds.

Otra gran propuesta de emprendedores Argentinos. Geelbe se suma a la larga lista de proyectos Argentinos muy prometedores y otros que ya tienen éxito establecido (esto nos da para pensar que existe algo de futuro!!)

¿Qué es Geelbe?

Geelbe es el club privado de compras por Internet dónde un exclusivo grupo de Miembros registrados recibe propuestas para adquirir productos de las mejores marcas al precio más bajo del mercado.

Comenta Gastón Bercún en su blog bercun.com.ar/blog/  

“Sólo podrá accederse a Geelbe por invitación de un Miembro. Cuando un Miembro invite a otro, estará regalándole $5 para utilizar en nuestras ofertas. Cuando el invitado realice esa primera compra, acreditará a quien lo invitó $5. De esta forma los Miembros podrán ir acumulando crédito para utilizar en las campañas que Geelbe irá ofreciendo.”

Un mercado virgen (Comentan desde www.uberbin.net/)

 Un pequeño detalle que no tenía presente es que no hay ni en todo Latinoamérica ni en el segmento de US Hispanics, nada similar…Aunque la idea es genial, este modelo de negocios ya existe en Europa.

Análisis de la Idea del Producto, Marketing y la Competencia : El Marketing de Geelbe:

Me parece excelente esta idea parecida a cuando Google lanzo el Gmail, esto genera más atractivo al público/mercado para hacerse socio porque requiere cierto envolvimiento con la empresa, búsqueda de información y socio que lo invite…de lo contrario no podrá acceder a este “club privado de compras”.

Otra cuestión para Analizar es el concepto del Producto de Geelbe y cierta similitud con OLX.COM, desde mi punto de vista, en una entrevista veo que Alec Oxenford comenta que la idea de OLX es “un producto Premium y gratuito” (ver video aquí) y Geelbe es en cierta medida un club privado de compras en el cual hay que tener “invitación especial” pero los compradores deben ser lo suficientemente sensible a los precios como para comprar por esta vía que directamente en un local con la mayor seguridad que esto puede representar.

La tercera cuestión para analizar es la Competencia. Si bien este modelo de negocios es nuevo en Argentina y Latinoamérica, creo que indirectamente compite con DeRemate.com MercadoLibre.com y OLX.COM.

NOTA RELACIONADA:

El Próximo Competidor Fuerte de MercadoLibre= ¿OLX.com?

Fuente: bercun.com.ar/blog/   www.uberbin.net/ y Análisis Propio.

Me pareció una nota muy interesante!!
Útiles o no, las reuniones suelen ser un fastidio para muchos. Las discusiones y las dispersiones que se generan provocan que existan muchos detractores de las reuniones "eternas", que suelen atrasar el trabajo diario y provocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas.

VER VIDEO AQUÍ:

videodeemprendedores.blogspot.com/

A no hacer leña del árbol caído.

Ésto no es un entierro, somos segundos, dijo el comentarista alemán luego del Partido, pero por la actitud de los jugadores parecía que el cielo se les había caído encima. Comprensible pero muy desagradable y una falta de respeto, para la hinchada que les acompañó con fe y entusiasmo, hasta el último minuto y se merecían aunque sea una sonrisa de agradecimiento y el Fairplay del buen perdedor.

Aquí algunos comentarios de la Prensa alemana:

Pocas veces una derrota por   0:1-fue tan evidente. Luego de una mal desempeño en el último año, al equipo aleman les faltó la fuerza para luchar. A pesar de haberse merecido el Partido final, deberían ahora reflexionar.

El Arte futbolístico del equipo español ha encantado a Europa dicen eln otro artículo

Durante años  Luis Aragonés se tuvo que dejar denigrar, ahora triunfa el entrenador y su equipo. España  ha delineado el fútbol del futuro, en esta fnal de la Eurocopa. No solamente fuerza, Tempo, y crecimiento estaban en el punto medio, sino tambien, ganas de jugar y el arte de la pelota.

"Bild"-Zeitung . a pesar de todo estamos orgullosos de vosotros! "España fué sencillamente mejor ", "A pesar de todo sois nuestros héroes ".

"Süddeutsche Zeitung" Los artístas no se dejan derrotar facilmente . "Luego de perder fuertemente la orientación, el equipo aleman fue derrotado con justicia por el equipo español  0:1".

"Alemania pierde  0:1 - y  Ballack termina desmembrado ",  "Frankfurter Allgemeine Zeitung": "España celebra su triunfo que se repite luego de una espera larga desde 1964. "

"Despues de  44 años España repite un " Torry-Party",  "Sun" - se refiere al gol de Fernando Torres, quien juega en la primera liga del  FC Liverpool. Tambien se refiere a Ballack, quien a pesar de un prolijo desempeño nunca ganó una copa mundial.

"Torres es el rey de España ", dice el  "Daily Mail", y el  "Times" baila un vals vienés para España. El vals vienés para España. Espitritus en camiseta roja, bailaron un vals en Viena, hombres que vieron muchas veces antes con dolor su derrota. Hombres que viajaban con mucha esperanza pero que debían siempre  resignarse a ser descorazonados por las derrotas. "Con este triunfo en la final de la Eurocopa, han vencido una importante barrera psicologica "

Los rojos derriban el campeonato  "Le Monde" Los alemanes ya habían perdido desde el primer cuarto de hora.

Austria : Para Fernando Torres: "Spanien ist Europameister - 'El Niño' gefeierter Held", España campeón de Europa El niño es victoreado como un héroe. "Die Presse". "Por fin España reclama para sí su rol de favorita",  "Kronenzeitung" : "Espa­ña no solamente es la gran ganadora, sino tambien la campeona irreprochable de Europa."

Suiza:  "Neue Zürcher Zeitung", "España se ha ganado, sin ninguna derrota, la Copa de Europa y se merece sin discusión, ser el Maestro europeo.

Hasta aquí lo que he recogido.

Cuidado a no dormirse en los laureles y a seguir triunfando, por España y a pesar de todos los derrotistas que la agobian.

A recuperar todas las antiguas glorias que coronaron a España, no solamente en el fútbol.

Logicamente a empresa pode aproveitar esta nova maneira de lidar com suas marcas e clientes, pois hoje é possível perceber que quando um cliente gosta e se apaixona por uma marca acaba por trazer isso ao público em geral.

Outro ponto interessante é que a internet possibilitou que o cliente também se tornasse, de uma certa forma, dono da marca, pois adquire os produtos que deseja, cria sites, blogs, vídeos e acaba expondo para que todos possam ver esta paixão, o que traz uma grande oportunidade para as empresas que estão atentas e sabem que a paixão do cliente por um produto está acima de muitas estratégias que antes eram muito utilizadas.

Um outro fator é que as pessoas que gostam das mesmas marcas acabam por se relacionar, seja em redes específicas, seja através de um site ou blog, compartilham comunidades onde o assunto sempre é o mesmo objeto dos desejos de todos.

Esta experência pode trazer soluções mais práticas para as empresas, uma pesquisa com este público pode ser muito bem aplicada e estudada, uma vez que estes consumidores acabam por formar opinião e possuem um conhecimento sobre os produtos que algumas empresas não têm.

Então surgem oportunidades de melhorar produtos, o relacionamento com os clientes e até mesmo as fontes de pesquisa.

A relação das empresas, clientes e marcas passa por um momento onde o relacionamento é fundamental, cabe às empresas lidar com as oportunidades que surgem e atender aos desejos dos consumidores, cada vez mais exigentes e que ao se apaixonarem por um produto tendem a expor todos os sentimentos das mais variadas formas.

Muchos de los inversores que compramos Alturas no pensamos que hiba a tener un gran debut, incluso salimos a vender a $0.33 ó $0.35 que era zona de resistencia.

La pregunta es :  Hasta cuanto más podría subir Alturas?... Siempre es recomendable vender en zonas de resistencia como en $0.43. Según mi análisis técnico podría subir hasta $0.60 siempre y cuando el precio este por encima de los $0.40, caso contrario podría caer hasta $0.35 ó $0.30.

Mis felicitaciones a todos los que aún tienen Alturas y a los que no la tienen pues piensen bien para entrar, siempre respetando los stop lops,  ha y recuerden el dicho Vender en la euforia, comprar en la desesperación. 

Amigos! Imperdible!

Comenzamos a enriquecer el modelo a través del aporte del EXCELENTE. Lic. Cristian de Antoni autor de “Administración = Arte + Ciencia + Técnica”.

Gracias Cristian! A disfrutar y NAVEGUEMOS!!!!!!!!!!!!

Supongamos que usted decide iniciar un nuevo negocio. A las miles de preguntas que deberá hacerse antes de comenzar las actividades, como ser: ¿En que lugar ubicar el local? ¿Que inversión inicial debo destinar al nuevo emprendimiento? ¿Que logo tendrá nuestra marca? y tantas otras que se relacionan con la imagen y el posicionamiento que quiere alcanzar con su producto (o servicio) o con el alcance que tendrá el mismo; deberá analizar según nos enseña Michael Porter, otras cinco variables que tienen incidencia directa o indirecta a la hora de pensar su estrategia.

Partiendo de la base que usted ha decidido competir, dado que el sector no le deja otra opción, las fuerzas que operan en el sector y que deberán ser evaluadas estratégicamente, serán las siguientes:

1- Amenaza de entrada de nuevos competidores

2- El poder de negociación de los proveedores

3- El poder de negociación de los clientes

4- Los productos sustitutos que bien reemplazarían a su propuesta

5- La competencia propia del sector

Gráficamente:

Porter sostiene que dependiendo de las características de estas variables, un sector puede ser más atractivo que otro, más o menos agresivo en términos de competitividad y por ende, más o menos rentable.

Si bien iremos desarrollando los diferentes ítems en próximos post, enunciaremos en términos generales cómo funciona el modelo.

Básicamente, Michael Porter explica que hay sectores que cuentan con márgenes amplios por la alta diferenciación de sus productos o la escasa competencia, o por las economías de escala que los vuelven dominantes. Otros a la inversa, no cuentan con estas características, o bien son dependientes de proveedores altamente concentrados y cuyos suministros son esenciales en su matriz productiva. Otros, sufren la escasez de clientes o sus productos son fácilmente sustituibles.

Muchas de estas variables funcionan como atractivos para potenciales competidores (piense en márgenes de rentabilidad altos) y otras en cambio funcionan como barreras de entrada para los que piensan insertarse en determinados sectores.

En un ejemplo práctico, imagínese que usted desea entrar en el sector de las bebidas gaseosas y piensa hacerlo con bebidas colas. Pepsi© y Coca-Cola© tienen barreras de entrada altas basadas básicamente en su prestigio y diferenciación, y por sus respectivas economías de escala. El volumen de producción hace que los costos totales bajen hasta un determinado punto, lo cual ofrece ventajas en sectores con altos costos fijos.

Finalmente, si usted decide entrar, deberá analizar lo que se denominan barreras de salida. Estas barreras son los costos que implica abandonar la aventura, teniendo que vender equipo especializado a muy bajo precio, o cuestiones sentimentales que no le permitirán salir hasta que su capital se consuma hasta el último centavo !!

El modelo de Porter hace foco en el análisis de las cinco fuerzas, poniendo énfasis en las variables que mencionamos más arriba y que hacen que un sector tenga más o menos margen de maniobra para operar.

Dentro del sector, los competidores serán más o menos agresivos, dice Porter, en función de variables tales como: rentabilidad del sector, cantidad de competidores, barreras de salida o la rapidez de crecimiento del sector.

En el próximo post veremos como opera la variable Número 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Hasta la semana que viene !!!

Notas Relacionadas

Michael Porter

Modelo de las 5 fuerzas Abordaje!

Modelo de las 5 fuerzas . Cruz de Michael Porter (1)

Síntesis de Protocolo de Presentación

Basado en el Informe 1999 del Lic. Oscar Incarbone

________________________________________

1º PASO: PLAN ESTRATÉGICO

Diagnosis

Principal

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

POLÍTICA INSTITUCIONAL

VARIABLES QUE CONDICIONAN A LA INSTITUCIÓN

CANALES INTERNOS INFORMALES DE MANEJO DE INFORMACIÓN

RESULTADOS DE PROPUESTAS ANTERIORES

PRESUPUESTO DISPONIBLE

INVENTARIO DE RECURSOS MATERIALES (Disponibles y a obtener)

PERFIL DE LOS RESPONSABLES DE LA INSTITUCIÓN. PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO A CONFORMAR.

CONVENIOS

NORMAS O REGLAMENTACIÓN INTERNA

Organigrama Institucional

ASPECTOS INFORMALES

RELACIONES INTERPERSONALES

CONFLICTOS LATENTES

SENSACIÓN DE ÉXITO, ENFADO, AFECTO, TEMOR, ETC.

Comunicación

RELACIONES INTERPERSONALES

CONFLICTOS LATENTES

SENSACIÓN DE ÉXITO, ENFADO, AFECTO, TEMOR, ETC.

COMUNICACIÓN EFECTIVA ENTRE LOS MIEMBROS

Variables

ESTUDIO (Educacionales, Socioculturales, Políticas, Actitudinales, Etc.)

Qué se quiere hacer? - Naturaleza del Proyecto

DEFINICIÓN DE SU NATURALEZA, MODALIDAD, ETC.

DELIMITACIÓN DE PRIORIDADES

Porqué se quiere hacer? - Origen y Fundamentación.

EXPLICITACION DE LAS NECESIDADES, PROPÓSITOS, OBJETIVOS Y METAS

Para qué se quiere hacer? - Objetivos y Propósitos.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS (Explícitos. Mensurables. Realistas)

Cuánto se quiere hacer? – Metas.

FIJACIÓN DE METAS (Fácil de comprender. Clarifica lo que se intenta hacer. Se redacta en términos amplios y abarcativos)

________________________________________

2º PASO: PLAN OPERATIVO

Cómo se va a hacer? - Actividades y Tareas. Metodología.

ANTECEDENTES EN RELACIÓN AL PROGRAMA

DEFINICIÓN DE LA NATURALEZA DEL PROGRAMA. ENUNCIACIÓN DE PROPÓSITOS

Cuándo se quiere hacer? - Calendario y/o Cronograma (Ubicación en el Tiempo).

FECHA. DURACIÓN. ALCANCE EN EL TIEMPO.

A quiénes va dirigido? Para quién se quiere hacer? – Destinatarios. Beneficiarios.

OBSERVACIÓN Y ESTUDIO

Quiénes lo van a hacer? – Recursos Humanos.

CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS

Dónde se quiere hacer? – Localización física (Ubicación en el espacio).

ESTUDIO EXHAUSTIVO DEL LUGAR DE REALIZACIÓN

Con qué se va a hacer? – Recursos Materiales.

ANÁLISIS

Con qué se va a pagar ? – Recursos Financieros

PRESUPUESTO DISPONIBLE

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

ARMADO DE PRESUPUESTO

AUTORIZACIÓN DEL PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA

________________________________________

3º PASO: DESARROLLO

Programa

ESTUDIO DE TODO LO ANTERIOR

ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS

SELECCIÓN Y ELECCIÓN DE ACTIVIDADES

ASIGNACIÓN DE TAREAS Y ROLES

PLANIFICACIÓN RELACIONADA AL DEPORTE PARA TODOS:

Conceptualización. Clima de Planificación. Proceso de Planificación. Pasos a seguir.

Aquello que permitirá la Planificación. Aquello que la Planificación no permitirá.

ASPECTOS A CONSIDERAR

RECOMENDACIONES PARA GRANDES EVENTOS.

Promoción Y Convocatoria

NECESIDAD QUE SE CUBRE

PÚBLICO AL QUE VA DIRIGIDO

PROCEDIMIENTOS PARA DAR EL SERVICIO A LOS PARTICIPANTES

A QUÉ SE DEDICA LA INSTITUCIÓN U ORGANIZADORES DEL EVENTO.

Puesta En Marcha. Desarrollo De Actividades

CONTROL DE GESTIÓN OPERATIVA (Los 10 Pasos)

________________________________________

4º PASO: EVALUACIÓN

¿Qué se ha hecho hasta ese momento?

¿Qué se logró hasta ese momento?

¿Qué sugerencias hay para mejorar lo realizado?

INFORME FINAL

Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa está terminando de hacerlo. En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de duda, ambos deciden que ella irá, por lo cual, se envuelve en una toalla, va abre la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa.
Antes de que ella pronuncie una palabra, el veino le dice: - Le doy 1000 € si se deja caer la toalla en el suelo. Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda en cueros frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca 1000 €, se los entrega, da media vuelta y se va...
Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo. Cuando llega su marido le pregunta quién había tocado el timbre.
- El vecino de al lado - dice ella.
Y el marido le pregunta:
- Ah, ¿te devolvió los 1000€ que le presté?

Conclusión

Si usted comparte la información crítica con sus asociados, principalmente sobre créditos y riesgos, evitará situaciones indeseables.

Caso 2: Estar Bien informado

Un cura va conduciendo cuando ve una monja parada a un lado de la carretera esperando el autobús. El cura se detiene y le ofrece llevarla hasta el pueblo más próximo. La monja acepta y pone el equipaje en el asiento trasero. Al sentarse, su hábito se abre un poco y deja ver una hermosa pierna. Cuando el cura lo advierte casi ocurre un accidente. Consigue controlar el coche, aunque no resiste la tentación y pone la mano en la pierna de ella. La monja mira al cura y le dice: - Padre, recuerde el Salmo 129.
El cura retira rápidamente su mano y pide disculpas, pero sus ojos se resisten a dejar de mirar la pierna, por lo que, poco después, su mano salta de la palanca del cambio, esta vez a la rodilla de la monja: - Padre, recuerde el salmo 129 - reitera la monja.
El cura, contrariado, retira la mano y trata de disculparse: - La carne es débil, hermana...
Llegan a su destino y ella mira al cura significativamente y le agradece el favor de haberla acercado a su destino.
El cura prosigue su viaje y cuando llega a su destino corre a ver lo que dice el Salmo 129.
"Salmo 129: Sigue adelante e inténtalo. Alcanzarás la gloria."

Conclusión

Esté informado al máximo sobre temas relacionados con su trabajo o se expone a perder grandes oportunidades.

Caso 3: Cómo reaccionar ante una situación desfavorable.

Un joven de la ciudad se fue al campo y le compró un burro a un viejo campesino por 100€. El anciano acordó entregarle el animal al día siguiente, pero al día siguiente el campesino le dijo:
- Lo siento, hijo, pero tengo malas noticias. El burro murió.
- Bueno, entonces, devuélvame mi dinero.
- No puedo, lo he gastado ya.
- Bien, da igual, entrégueme el burro.
- Lo voy a rifar.
- ¡Estás loco! ¿Cómo vas a rifar un burro muerto?
- Es que no voy a decir a nadie que está muerto, por supuesto.
Un mes después de este suceso se volvieron a encontrar el viejo vendedor y el joven comprador.
- ¿Qué pasó con el burro?
- Lo rifé. Vendí 500 papeletas a 2€ y gané 998€.
- ¡¡¿Y nadie se quejó?!!
- Sólo el ganador, pero a él le devolví sus 2€.

Conclusión

Éste es un ejemplo de cómo convertir una situación desfavroable en un éxito.

Caso 4: Sobre la Información Correcta y Veraz.

Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se fuga de la prisión después de estar 22 años en la cárcel. Al huir entra en una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la mujer en la cama. A continuación acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitación. Arrastrando la silla, el hombre se acerca desesperadamente a su mujer y le dice:
- Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en años. Le vi besando tu cuello y, aprovechando que ha salido, quiero pedirte que cooperes con él y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener sexo contigo no lo rechaces y finge que te gusta. No le hagas enfadar. ¡Nuestras vidas dependen de ello! Sé fuerte, mi vida; yo te amo.
La joven esposa le dice al marido:
- Querido, estoy complacida de que pienses así. Efectivamente, ese hombre no ha visto en muchos años una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome al oído que tú le gustas y quería saber si guardábamos la vaselina en el lavabo. ¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te amo!!

Conclusión

No estar informado verazmente puede acarrear serios inconvenientes. La información pronta y exacta es fundamental para sortear con éxito el ataque de la competencia desleal y así evitar ingratas sorpresas.

Caso 5: Sobre los Planes Estratégicos.

Un muchacho entra en una farmacia y le dice al farmacéutico: - Señor, déme un preservativo. Mi novia me ha invitado esta noche a cenar en su casa y está que se derrite por mí, así que esta noche pretendo calmarla.
El boticario le entrega el preservativo y cuando el joven va a salir, vuelve sobre sus pasos y dice de nuevo: - Será mejor que me dé usted otro preservativo porque la hermana de mi novia, que es un bombón, me hace unos cruces de piernas que le veo hasta las entrañas, y como voy a ir a cenar a su casa...
Coge el segundo preservativo, piensa y momento y...: - Déme uno más, porque la madre de mi chica que está fuertota la señora, cuando no está mi novia delante me hace unas insinuaciones que.. y como voy a ir a cenar a su casa esta noche....
Llega la hora de la cena y el muchcacho tiene a un lado a su novia, al otro a la hermana y enfrente la mamá de ambas. En ese instante llega el padre que se sienta al frente de la mesa. El muchacho baja la cabeza y empieza a rezar: - Señor, te damos las gracias por los alimentos.. Bendícenos a todos.. Y perdónanos si en algo te hemos ofendido...
Pasa un minuto y el chico sigue rezando: - ¡Gracias Señor!
A los diez minutos de rezo y oraciones, la novia le dice: - No sabía que fueras tan religioso....
- ¡¡Ni yo que tu padre era farmacéutico!!

Conclusión

No comente los plantes estratégicos de la empresa a desconocidos porque la falta de confidencialidad le puede destruir su propia organización.

Caso 6: Quien habla último.....

Un vendedor, un empleado administrativo y el gerente van a almorzar y, tirada en el suelo, encuentran una antigua lámpara de aceite. La frotan y aparece un Genio envuelto en una nube de humo.
- Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno - dice el Genio.
- ¡A mí primero! ¡Yo primero! - grita el empleado administrativo. Quiero estar de vacaciones en el Caribe y... ¡Puff!... Desaparece.
Sin salir de su aombro, el vendedor grita:
- ¡Ahora a mí!... Quiero estar en Hawaii, descansando en la playa con mi masajista personal, con una inagotable provisión de cerveza y con una top model. Y... ¡Puff!... Desaparece.
- Bueno, ahora te toca a ti - le dice el Genio al gerente.
- Quiero que esos dos vuelvan a trabajar después del almuerzo.

Conclusión

Siempre hay que dejar que el jefe hable primero.

]]> http://aprendamarketing.wordpress.com/2008/07/02/michael-porter-modelo-de-las-5-fuerzas/ Wed, 02 Jul 2008 02:42:48 +0000 Paula Sánchez http://aprendamarketing.wordpress.com/2008/07/02/michael-porter-modelo-de-las-5-fuerzas/ Cruz de Porter Parte 1: La competencia como opción estratégica

Mis estimados amigos de este blog, hoy voy a presentarles una propuesta que fue ideada por un excelente profesional amigo (ha participado en este blog con su excelente aporte) quien me ha motivado a ofrecerles algo CREANME a mi me resulta sumamente enriquecedor y desafiante! El desarrollo del modelo de las 5 fuerzas conocido también como Modelo de Rivalidad (1)... teóricamente para quienes no la conocen y abordarla desde diferentes ópticas que nos brindarán un reflexión desde los inicios hasta la actualidad vista desde un excelente administrador de empresas y yo marketinera apasionada ja ja.

Disfrutenlo!

Nota: El debate tendrá frecuencia semanal. La teoría será expuesta en forma independiente.

(1) El cual comprende el análisis estructural de los sectores industriales determinando "lo intenso" de la competencia y por ello la rentabilidad del sector. Con el objetivo de encontrar una posición e inclinar aquellas fuerzas a favor.

Comencemos:

En primer lugar quiero volver a presentarles al Lic. Cristian de Antoni ya que será un colaborador frecuente y no puedo dejar de omitir de replicar acá su perfil.

El destacado profesional Licenciado Cristian De Antoni 

Entre todas sus actividades edita un blog muy interesante y recomendado aquí en varias oportunidades y su título me gusta mucho ya que define el primer pilar de discusión con mis alumnos por ejemplo! No dejen de visitarlo en “Administración = Arte + Ciencia + Técnica”.

Nota Relacionada: Aporte anterior a este blog de Cristian

Los dejo con su excelente post introductorio:

Cruz de Porter Parte 1: La competencia como opción estratégica

Reflexionando sobre estrategia, una de las primeras cuestiones que nos viene a la mente es la palabra competencia.

¿Por qué?

Bueno, debemos entender que cuando se piensa en una organización que está concibiendo una estrategia, lo hace en el sentido de superar a otros y esto no es del todo equivocado. De alguna manera, siempre pueden existir competidores que se disputan nuestros mismos intereses, excepto en casos de monopolio, donde “parecería” que no hay necesidad de competir con otras empresas. No obstante, competencia mediante o no, toda organización debe contar con una estrategia que la guíe hacia sus propósitos.

Descartando el caso de las empresas monopólicas, y entendiendo ese sentido de competencia natural que se da en un mercado, hay que tener claro también que muchas veces la estrategia puede basarse en la cooperación, siempre que se trate de alcanzar fines que así lo requieran.

Hasta aquí entonces tenemos básicamente dos opciones estratégicas:

1) Competir

2) Cooperar

Y de allí que podemos deducir en un análisis muy simplificado, que la estrategia supone al menos una de estas dos opciones, las cuales estarán en función de los fines perseguidos por diversos actores en un determinado escenario.

En rigor, lo único que se presupone como condición preexistente para que la estrategia exista, es que haya por lo menos dos actores interesados en los mismos fines. Si esos fines se comparten habrá entre ellos una alianza, de modo contrario una competencia.

Partiendo de esta última opción, la competencia, podemos empezar a desarrollar lo que Porter denomina estrategia competitiva, y más precisamente el análisis que desarrollaremos en adelante, conocido comúnmente como la “Cruz de Porter”, en el cual este prestigioso autor describe las fuerzas reales y potenciales que debe tener en cuenta quién intente definir su desempeño estratégico, en un sector industrial determinado.

En lo sucesivo, haremos una taxonomía del modelo de Porter con un doble enfoque. Paula lo hará desde la visión del marketing, ya que éste es el componente esencial de la inteligencia de una organización, y por otra parte, yo haré un aporte desde la visión estratégica del management, de manera tal de poder contrastar el modelo desde varios puntos de vista y encontrar sus fortalezas y debilidades a la hora de su aplicación.

Bienvenidos a este viaje que se propone analizar el ADN de este modelo tan difundido en ámbitos académicos y empresarios.

Contacto: “Administración = Arte + Ciencia + Técnica”

Comentario de P.S.: Gracias Cristian. Excelente! (WOWWW)

Paula Sánchez

Mis estimados amigos de este blog, hoy voy a presentarles una propuesta que fue ideada por un excelente profesional amigo (ha participado en este blog con su excelente aporte) quien me ha motivado a ofrecerles algo CREANME a mi me resulta sumamente enriquecedor y desafiante! El desarrollo del modelo de las 5 fuerzas conocido también como Modelo de Rivalidad (1)... teóricamente para quienes no la conocen y abordarla desde diferentes ópticas que nos brindarán un reflexión desde los inicios hasta la actualidad vista desde un excelente administrador de empresas y yo marketinera apasionada ja ja.

Disfrutenlo!

Nota: El debate tendrá frecuencia semanal. La teoría será expuesta en forma independiente.

(1) El cual comprende el análisis estructural de los sectores industriales determinando "lo intenso" de la competencia y por ello la rentabilidad del sector. Con el objetivo de encontrar una posición e inclinar aquellas fuerzas a favor.

Comencemos:

En primer lugar quiero volver a presentarles al Lic. Cristian de Antoni ya que será un colaborador frecuente y no puedo dejar de omitir de replicar acá su perfil.

El destacado profesional Licenciado Cristian De Antoni 

Entre todas sus actividades edita un blog muy interesante y recomendado aquí en varias oportunidades y su título me gusta mucho ya que define el primer pilar de discusión con mis alumnos por ejemplo! No dejen de visitarlo en “Administración = Arte + Ciencia + Técnica”.

Nota Relacionada: Aporte anterior a este blog de Cristian

Los dejo con su excelente post introductorio:

Cruz de Porter Parte 1: La competencia como opción estratégica

Reflexionando sobre estrategia, una de las primeras cuestiones que nos viene a la mente es la palabra competencia.

¿Por qué?

Bueno, debemos entender que cuando se piensa en una organización que está concibiendo una estrategia, lo hace en el sentido de superar a otros y esto no es del todo equivocado. De alguna manera, siempre pueden existir competidores que se disputan nuestros mismos intereses, excepto en casos de monopolio, donde “parecería” que no hay necesidad de competir con otras empresas. No obstante, competencia mediante o no, toda organización debe contar con una estrategia que la guíe hacia sus propósitos.

Descartando el caso de las empresas monopólicas, y entendiendo ese sentido de competencia natural que se da en un mercado, hay que tener claro también que muchas veces la estrategia puede basarse en la cooperación, siempre que se trate de alcanzar fines que así lo requieran.

Hasta aquí entonces tenemos básicamente dos opciones estratégicas:

1) Competir

2) Cooperar

Y de allí que podemos deducir en un análisis muy simplificado, que la estrategia supone al menos una de estas dos opciones, las cuales estarán en función de los fines perseguidos por diversos actores en un determinado escenario.

En rigor, lo único que se presupone como condición preexistente para que la estrategia exista, es que haya por lo menos dos actores interesados en los mismos fines. Si esos fines se comparten habrá entre ellos una alianza, de modo contrario una competencia.

Partiendo de esta última opción, la competencia, podemos empezar a desarrollar lo que Porter denomina estrategia competitiva, y más precisamente el análisis que desarrollaremos en adelante, conocido comúnmente como la “Cruz de Porter”, en el cual este prestigioso autor describe las fuerzas reales y potenciales que debe tener en cuenta quién intente definir su desempeño estratégico, en un sector industrial determinado.

En lo sucesivo, haremos una taxonomía del modelo de Porter con un doble enfoque. Paula lo hará desde la visión del marketing, ya que éste es el componente esencial de la inteligencia de una organización, y por otra parte, yo haré un aporte desde la visión estratégica del management, de manera tal de poder contrastar el modelo desde varios puntos de vista y encontrar sus fortalezas y debilidades a la hora de su aplicación.

Bienvenidos a este viaje que se propone analizar el ADN de este modelo tan difundido en ámbitos académicos y empresarios.

Contacto: “Administración = Arte + Ciencia + Técnica”

Comentario de P.S.: Gracias Cristian. Excelente! (WOWWW)

Paula Sánchez

Después de estudiar los gustos, preferencias, nivel socieconómico y características de las personas a las que nos dirigiremos y tenemos claro:

- Objetivo de la campaña
- Las personas a las que nos dirigiremos
- Mensaje a utilizar
- Presupuesto asignado
- Macroprogramación (duración de la campaña)
- Alcance (¿a cuántas personas le llegará el mensaje?)
- Zona geográfica
- Equipo de ventas
- Medición (¿cómo mediremos los resultados de la campaña?)

A estas alturas del proceso, lo que nos hace falta es saber qué medios debemos emplear y elegir los adecuados para que la campaña cumpla con el objetivo y sea un éxito.

Dos términos muy empleados dentro del mundo de la mercadotecnia son BTL y ATL, pero ¿qué significan?

BTL (Below The Line o "debajo de la línea") se conoce como una técnica de marketing que se caracteriza por tener un contacto más directo con las personas. El BTL se dirige a segmentos de mercado específicos mediante estrategias de comunicación no masivas en las cuales los mensajes son transmitidos de una manera diferente y poco convencional, lo cual logra sorprender y sacar de la rutina a quien los mira. Utiliza medios tales como correo directo, guerrilla, eventos promocionales, merchandising (actividades en el punto de venta), mailing, etc.

Ejemplo de estrategias BTL:
Guerrilla de IKEA en Alemania

ATL (Above The Line o "sobre la línea") es otra técnica de marketing que, para promocionar productos o servicios, se vale de medios de comunicación masivos tales como radio, prensa (periódicos y revistas), cine, etc. Por lo general el utilizar este tipo de medios es muy costoso y se recomiendo utilizar cuando nos dirigiremos a un gran número de personas.

Ejemplo de estrategias ATL:
Minute Maid en México

¿Cómo elegir la mejor alternativa?, ¿Se pueden utilizar ambas estrategias?
La respuesta dependerá de nuestro presupuesto y sobre todo del perfil de nuestro mercado meta. No es lo mismo una campaña que se