Eso es lo que me contaron el otro día en el informativo de Antena 3, justo el mismo en el cual os había hablado sobre nuevos negocios en Internet. La noticia hablaba de una nueva web que acaban de abrir para que la gente con talento para crear nuevos objetos, aparatos, cachibaches, etc los diera a conocer y otros mostraran sus pensamientos, opiniones,problemas... y a partir de ahí el genio del primero soluciona el pesar del segundo. En principio es para compartir esas ideas que puede que sólo le parezcan fabulosas a uno cuando se le ocurren pero luego cuesta poner en prácticas o verlas materializadas, así que es para que el inventor se realize. Luego corre de su cuenta ser altruista o hacer de ella su forma de vida.

Y para acabar de hablar sobre la versatilidad de la Red, ahí van unos aspectos curiosos: si todavía os quedan días de vacaciones pendientes pero poco dinero en el bolsillo podéis pasar 1 noche en la playa inglesa de Weymouth por 12 euros en el hotel de arena. Y si pensáis que la música no tiene porque ser sólo djs y guitarristas al uso también podéis encontrar una idea de negocio en el pozo de los deseos.

En esencia, una compañía puede ir en dos direcciones principales cuando busca el crecimiento futuro: la expansión de sus negocios y actividades actuales o la diversificación a nuevos negocios, ya sea mediante el desarrollo de negocios internos o mediante la adquisición. En la figura 2.6 se muestran algunas opciones específicas que una empresa puede seguir en su búsqueda del crecimiento por cualquiera de estas direcciones.

Expansión por aumento de la penetración de mercados de producto actuales

Una forma de que una compañía se expanda es que haga crecer su participación en los mercados existentes. Esto requiere de acciones características como la de hacer mejoras de producto o servicio, reducir costos y precios o gastar más que los competidores en publicidad y promocionesAmazon.com siguió una combinación de todas estas acciones es así como la de formar alianzas con portales de la Web, grupos de afinidad, y otros por el estilo para ampliar su participación de compradores de la empresa, aunque el gasto por tales actividades aplazó la capacidad de la empresa para rendir utilidades.

Expansión por desarrollo de nuevos productos para dientes actuales

Una segunda vía para el crecimiento futuro se abre mediante una estrategia de desarrollo de producto que haga énfasis en la introducción de extensiones de línea de producto u ofrecimientos de nuevo producto o servicio dirigidos a clientes existentes y tenemos el caso de Arm & Hammer que presentó con éxito un detergente para ropa, un limpiador de hornos y un limpiador de alfombras. Cada artículo aprovechó la imagen del bicarbonato de sodio como eficaz desodorante y el alto nivel de reconocimiento de la marca Arm & Hammer. De manera parecida, los administradores de RedEnvelope están en constante búsqueda de nuevos artículos únicos para agregados a su línea de regalos.

Expansión por venta de productos existentes a nuevos segmentos o países

La estrategia de crecimiento con mayor potencial para muchas empresas es quizás el desarrollo de nuevos mercados para sus productos o servicios existentes. Esto puede implicar la creación de programas de marketing dirigidos a segmentos de usuarios ocasionales o aquellos que no son usuarios de los mercados existentes y por esto, los

teatros y orquestas, así como otras organizaciones de arte escénico, patrocinan a menudo a compañías que se encuentran en gira para que lleguen a auditorios fuera de las áreas metropolitanas principales y promuevan funciones matinales con precios más bajos y transporte público gratis para atraer a personas de la tercera edad y estudiantes.

La expansión a nuevos mercados geográficos, en particular a nuevos países, es también una estrategia primaria de crecimiento para muchas empresas.

Expansión por diversificación

Las empresas procuran crecer también mediante la diversificación de sus operaciones. De modo característico, esto es más arriesgado que las diversas estrategias de expansión porque a menudo entraña el aprendizaje de nuevas operaciones y el trato con grupos de clientes con los que no se está familiarizado. No obstante, la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, europeas y asiáticas están diversificadas en alguna medida.

La integración vertical es una forma de que las compañías se diversifiquen. La integración vertical hacia delante tienen lugar cuando una empresa se desplaza corriente abajo en términos del flujo de producto, como cuando un fabricante hace una integración al adquirir o lanzar a un distribuidor mayorista o un punto de venta detallista.

Expansión por diversificación mediante relaciones o redes de organización

En los últimos tiempos las empresas han tratado de obtener algunos beneficios de la expansión de mercado o la diversificación, a la vez que se concentran más intensamente en unas cuantas aptitudes medulares; tratan de lograr esto formando relaciones o redes de organización con otras empresas, en lugar de adquirir la propiedad de ellas.

ASIGNACIÓN DE RECURSOS CORPORATIVOS

Las organizaciones diversificadas tienen varias ventajas sobre las empresas de enfoque más estrecho. Tienen una gama más amplia de áreas en las que pueden invertir con conocimiento, y sus tasas de crecimiento y redituabilidad pueden ser más estables porque compensan       las bajas de un negocio con las ganancias de otro. Sin embargo, para aprovechar las ventajas de la diversificación, los administradores corporativos tienen que tomar decisiones inteligentes acerca de cómo han de asignar los recursos financieros y humanos entre los diversos negocios y mercados de producto de la compañía. Hay dos conjuntos de herramientas analíticas que han resultado útiles para tomar esas decisiones: los modelos de cartera y la planeación basada en el valor.

Modelos de cartera

Uno de los acontecimientos más significativos en la administración estratégica durante las décadas de 1970 y 1980 fue la difundida adopción de los modelos de cartera para ayudar a los administradores a asignar los recursos corporativos a través de múltiples negocios. Estos modelos habilitan a los administradores para que clasifiquen y revisen sus negocios actuales y en prospecto, viéndolos como carteras de oportunidades de inversión y evaluando luego la fuerza competitiva de cada negocio y el atractivo del mercado al que sirve.

La matriz de participación de crecimiento del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés)

Uno de los primeros y más conocidos modelos de cartera es la matriz de crecimiento-participación de mercado desarrollada por el Boston Consulting Group al final del decenio de 1960. En esta matriz se analiza el impacto que la inversión de recursos en diferentes negocios tiene en las futuras ganancias y flujos de efectivo de la compañía.

La asignación de recursos y las implicaciones de la estrategia  

Cada una de las cuatro celdas en la matriz de crecimiento participación representa un tipo diferente de negocio con requerimientos diferentes de estrategia y recursos.

«     Signos de interrogación. A los negocios de ramos o industrias de alto crecimiento con participaciones de mercado relativas bajas.

«     Estrellas. Es el líder del mercado en una industria de alto crecimiento. Son cruciales para el éxito continuo de la compañía.

«     Vacas. Negocios con una participación relativa de alta de mercados de bajo crecimiento porque son los principales generadores de utilidades y efectivo en una compañía.

«     Perros. Negocios de baja participación en el mercado de bajo crecimiento porque aun si puedes arrojar algo de efectivo, típicamente generan bajas utilidades o perdidas.

Limitaciones de la matriz de crecimiento-participación

El modelo tiene sus limitaciones, son.

«     La tasa de crecimiento del mercado es un factor descriptivo inadecuado del atractivo general del ramo. El crecimiento del mercado no siempre se relaciona directamente con la rentabilidad o el flujo de efectivo.

«     La participación de mercado relativa es inadecuada como descripción de la fuerza competitiva general. Ver la participación de mercado como un resultado de los esfuerzos pasados para formular y llevar a cabo estratégicas eficaces de nivel de negocios y de marketing es más apropiado que verla como un indicador de la fuerza competitiva duradera.

«     Los resultados de un análisis de crecimiento-participación de mercado son muy sensibles a las variaciones en la forma en que se miden el crecimiento y la participación. Definir el ramo o industria relevante y el mercado al que se sirve también puede presentar problemas.

«     Si bien la matriz especifica estrategias de inversión apropiadas para cada negocio, provee poca orientación sobre la mejor forma de ejecutar estas estrategias.

«     El modelo supone implícitamente que todas las unidades de negocios son independientes unas e otras excepto por el flujo de efectivo.

Alternativas de modelos de cartera

Mejoras se han centrado principalmente en crear medidas más detalladas, de factores múltiples, del atractivo de la industria y de la fuerza competitiva de un negocio, así como en hacer el análisis mas orientado al futuro.

Estos modelos de factores múltiples son más detallados que el modelo simple de crecimiento-participación y proveen más orientación estratégica concerniente a la asignación apropiada de recursos entre los negocios.

• Iwannagothere: ¿Qué mejor para planear un viaje que contactar con gente que ha estado donde deseas ir? Esta fue la idea que impulsó a María Martínez a crear esta comunidad de usuarios destinada a compartir experiencias. Puedes comentar los lugares donde estuviste, hacer recomendaciones, dar consejos sacados de tu experiencia viajera, sugerir rutas...

• Publicatuslibros.com: esta compañía creada hace cuatro años en Jaén cambia el concepto tracional de empresa editorial ofreciendo a cualquiera la posibilidad de editar, publicar y distribuir electrónicamente su propia obra literaria. El autor únicamente deberá abonar 50 euros para que su obra sea maquetada y se añada al catálogo de la web.  Desde allí todas las obras pueden ser descargadas en PDF de manera gratuita.

• Woome: Inspirado en los famosos speed dating o citas rápidas esta web ofrece una nueva alternativa para establecer relaciones personales en la red. La reentabilidad de estos negocios en la web, como demuestran Meetic o Mach.com, ha impulsao a Skype a invertir en este proyecto donde los participantes tendrán la oportunidad de buscar pareja a través de videoconferencia.

• Livra: es una comunidad que ayuda a los consumidores a realizar sus compras o conocer los productos disponibles en el mercado. Destaca por sus funcionalidades que fomentan la comunicación y participación de los usuarios.

• XGIl: agregador de noticias que muestra en tiempo real los temas más relevantes y las noticias tecnológicas más comentadas dentro de la blogosfera hispana. Creado por Óscar Vargas e inspirado en Techmeme, ademá de la valoración y comentarios de los usuarios, la información que ofrece sobre el número de blogs en los que se habla de la noticia y la calidad de los mismos resulta muy útil para darse a conocer en la red si dispone de una web enfocada a la tecnológica.

La secretaria general de Industria, Teresa Santero, y el presidente del Consejo General de los Colegios Oficiales de Gestores Administrativos de España, José María Mateo Ruiz, han firmado un convenio de colaboración para facilitar la creación de empresas a través de Internet, lo que reducirá las cargas burocráticas y los tiempos de constitución, según ha informado el departamento dirigido por Miguel Sebastián en un comunicado.

El acuerdo, similar al firmado el pasado 28 de julio por Industria y el Consejo Superior de Colegios de Economistas, permitirá que los gestores administrativos realicen desde sus despachos los trámites para la constitución de empresas de forma telemática.

Según Industria, este procedimiento telemático permite pasar de los 16 formularios administrativos necesarios en un proceso presencial a un sólo formulario virtual, el Documento Único Electrónico (DUE).

Asimismo, el Ministerio ha explicado que la incorporación de agentes privados a las red de Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT) forma parte del Plan Empresa 24 horas, una de las medidas del Ejecutivo para fomentar la actividad empresarial, que posibilita la constitución y puesta en marcha de sociedades limitadas en un tiempo inferior a 24 horas.

Vía: Madri+d

En mi caso – aquí cada uno puede aplicar aquello en lo que es experto y tiene una dilatada experiencia – la analogía la voy a establecer con el diseño de circuitos electrónicos, tarea que me apasiona desde niño. Los inicios eran burdos, sabía cuatro reglas básicas de electricidad (ley de Ohm, terorema de Thévenin ... ) y las características que definían el comportamiento ideal (que no real) de los componentes electrónicos más comunes; resistencias, condensadores, bobinas, puertas, “flip-flops”, algo de transistores (el componente, no el aparato para oír los partidos de fútbol) y con este bagaje me ponía a pensar en qué circuito electrónico podría desempeñar una determinada función. A los niños les encanta jugar (y a los mayores también aunque lo llaman de otra forma :) ) y con esto de la electrónica ya tenía en mis manos un juego más “exclusivo” que el ajedrez porque lo conocíamos pocos, y en aquella época más poderoso, me permitía construir aparatos prodigiosos, como el radioespía miniatura con el que escuchábamos las conversaciones de los mayores y de las chicas, en aquella época la igualdad no tenía ministerio y el otro sexo era un misterio, porqué no confesarlo. Conocía con qué componentes podía contar (las piezas), como se comportaban individualmente (sus movimientos) y como interaccionaban entre ellas (las reglas del juego).

Al principio era como en el ajedrez, “jugar partidas al buen tuntun”, pero poco a poco descubres que hay ciertas “situaciones comunes” que se resuelven de la misma forma, y descubres que existe una manera formal y más “poderosa” de jugar (aperturas, jugadas, etc). Con el diseño de circuitos sucedía lo mismo, muchas funciones estaban muy bien estudiadas y eran clásicas (polarizaciones, adaptaciones de impedancia, etc).

El juego se convierte en casi una obsesión que dignificada por el sistema académico le eleva a la categoría de profesión, incluso con Colegio. En la Escuela descubres que para que un circuito electrónico realice una función determinada existen procedimientos estructurados que conducen unívocamente a una configuración que la realiza y no es necesario hacer pruebas de ensayo y error hasta llegar a ella ni pruebas del tipo “if ... then ...”, es posible sintetizar circuitos que cumplan una función determinada sin necesidad de recurrir al análisis previo de su comportamiento.

Por lo que vagamente se (perdón por la osadía de adentrarme en un tema en el que soy profano) en el mundo de la farmacopea sucedía algo parecido. Tradicionalmente se descubre una molécula, se analiza su estructura (para poder fabricarla aunque en ocasiones es a la inversa, se da con ella por “casualidad”) y se averigua para qué sirve (qué cura) y por experimentación (ensayo y error) se desarrolla el medicamento. Cuando descubrí que esto era más o menos así (alento al lector conocedor del mundo farmacéutico que nos ilustre a este respecto) me escandalicé un poco y por eso comprendí cosas como que una molécula utilizada como activador cardiovascular para el tratamiento del infarto terminara comercializándose como crecepelo. Ahora, con la incorporación masiva de las TIC y el explosivo desarrollo de la biología molecular, se está empezando a conocer cual es el mecanismo de una enfermedad y qué características habría de tener la molécula que lo inhibiese y construirla artificialmente – sintetizarla – si es que en la naturaleza no se encuentra. Es el proceso que persigue dentro de una gran controversia Patarroyo en su búsqueda de la vacuna contra la malaria, lo grandioso de su proyecto, además del componente humano que implica la enfermedad, es el desarrollo de la técnica y tecnología asociados a la síntesis de vacunas, y la malaria es un caso práctico más.

Llegados a este punto es cuando quiero introducir, por analogía, el concepto motivo de esta entrada, la utilidad que tendría el desarrollo de técnicas de síntesis para la generación de empresas, empresas “ad hoc” que abarcasen un mercado en particular que satisfaga una necesidad en concreto.

Hoy por hoy la aparición de empresas sigue un mecanismo muy parecido al de los fármacos de antaño, son cientos de “startup” las que financia el capital riesgo con la esperanza que alguna sea exitosa (cure) y es el mercado, siguiendo un modelo análogo al de la naturaleza el que selecciona las que sobreviven. Son miles las personas que en solitario emprenden “al buen tun tun”, guiados por su experiencia e intuición y que cuando tanto el ecosistema económico como el clima económico son los adecuados resultan exitosas, pero de las que cayeron en tierra valdía nadie se acuerda. Cuanto esfuerzo derrochado e ilusiones perdidas ... a no ser que el fracaso sea tomado parte de un proceso de aprendizaje camino al éxito.

Mientras escribía esta entrada, me encuentro con una estimación de Raúl Hernández sobre el número de fracasos en empresas de nueva creación, 1 éxito entre cada 1000 intentos. La síntesis parece que no es solo conveniente, es urgente.

]]> http://mbamasterdireccion.wordpress.com/?p=21 Thu, 12 Jun 2008 10:35:08 +0000 masters http://mbamasterdireccion.wordpress.com/?p=21 Internet es un medio en donde recibes  numerosos beneficios con inversiones relativamente pequeñas. Utilizando correctamente este medio, organizaciones completamente desconocidas pueden llegar a la primera plana de los medios. Pero si sus aspiraciones no son tan grandes, una correcta actuación conllevará una  importante mejora de la imagen de su empresa hacia sus clientes y en la generación de nuevos contactos.

Esta forma de  beneficiarse ha sido ampliamente elegida y utilizada  por las grandes empresas, que utilizan Internet sin complejos con el fin de promocionar sus marcas y productos. En el caso de las pymes aún queda bastante camino por recorrer, hasta alcanzar un nivel de utilización parecido.

La idea de este  nivel de especialización son las microwebs individuales utilizadas para realizar la comunicación hacia determinados segmentos de consumidores, para productos o campañas concretas. Las facilidades que otorga la Red permite crear y adaptar los sitios en función de las necesidades de cada momento y de la respuesta que tengan los usuarios.

La mejora de los mecanismos que intervienen en la captura y tratamiento de la información, si se estructura correctamente, produce resultados beneficiosos en todas las áreas, que se traduce en la mejora de la apreciación de nuestra empresa y servicios, por parte del usuario.

Por lo que para una PYME las diez claves para potenciar su imagen podrian ser:

PRIMERA:  La interactividad del medio otorga un nivel de cercania  y complicidad con nuestros visitantes imposible por otros medios. La mejora de apreciación de la marca por el consumidor es notable en las empresas que comprenden esta idea fundamental de Internet.

SEGUNDA: La automatización y el nivel de personalización posibles actualmente destacarán los mensajes precisos, en función del nivel profesional, el interés puntual o cualquier otra característica de nuestra audiencia. Con algunas adaptaciones, la mejora en la comunicación de las organizaciones es notable en un plazo muy breve de tiempo.

TERCERA: Debido al nivel personal que podemos alcanzar vía web con nuestros clientes, se puede adaptar hasta el punto de crear productos o mensajes para cada uno de ellos. Es posible crear canales cuasi-personalizados que aprenden y se alimentan de la interacción con el usuario.

CUARTA: El servicio al cliente pasa a ser un departamento clave de la empresa. El departamento de los problemas se transforma en un generador de soluciones para cualquier problema que tenga el cliente, que dándole el servicio y atención esperado podramos consolidar a nuestros clientes y crear nuevos.

QUINTA: Transferir información a tiempo real con el cliente  proporcionando respuestas y flujos de información instantáneos. Así podemos crear iniciativas que provoquen la respuesta del cliente participando en juegos, respondiendo a encuestas, generando pedidos o comentarios u otro tipo de acciones, que servirán para evaluar la adecuación y efectividad de nuestros servicios.

SEXTA: Se incrementa nuestra audiencia, que, en función del producto, recursos u objetivos de la empresa, puede ser global o segmentarse hasta llegar a interactuar a nivel de individuos.

SEPTIMA: La automatización de procesos mejora la velocidad y calidad de la respuesta que, aparte, se traduce en una disminución de costes para la empresa y el consumidor.

OCTAVA: Combinando ciertas tareas en Internet podremos aumentar la disponibilidad de los recursos humanos y descentralizaremos los procesos, mejorando el acceso y gestión de la información desde cualquier lugar.

NOVENA: Al tener expuestos nuestros productos en Internet accederemos  a nuevos mercados y consumidores. Deberemos prever la forma de satisfacer la demanda de estos clientes o canalizarla adecuadamente.

DECIMA:  La acción recíproca con los clientes sacará a relucir nuevas oportunidades de negocio, posibilitando un desarrollo más ágil y la creación de líneas de producto paralelas en fases tempranas, incluso antes del lanzamiento formal.

En conclusión un uso inteligente de internet nos llevará a reforzar la posición de nuestra marca, con respecto a otras marcas competentes, y obtener buenos resultados, asi como lo contrario conllevara al deterioro y perdida de credibilidad de nuestra empresa. 

SEGUNDA ETAPA: ESTUDIOS HISTÓRICOS

A partir de la década de los veinte del presente siglo, sin duda bajo la influencia de Max Weber, proliferan los estudios históricos sobre empresas, empresarios y la función empresarial, la mayoría de los cuales fueron publicados bajo el titulo de Harvard Studies in Business History y en el Journal of Business and Economic History.

Este interés por el estudio del empresario como factor de desarrollo económico desde una perspectiva culmina en 1958 con la creación en la Universidad de Harvard del Research Center in Entrepreneurial History, que bajo la dirección de Arthur H. Cole integra a un grupo de historiadores, sociólogos y economistas interesados en la función empresarial. En este grupo trabajaron, además de Cole, Thomas C. Cochran, Fritz Rdlitch, Alfred Chandler y Hugh Aitken.

Anteriormente, Cole (1942) ya había indicado las líneas maestras de lo que debería ser un programa de investigación científica en torno al empresario y la función empresarial con una perspectiva histórica y que, según el, debía comprender:

· Biografías de hombres de negocios e historia de empresas vinculadas a ellos

· Análisis de los diferentes tipos de empresarios

· Estudio de empresarios lideres en cada sector industrial

· El estudio de las funciones empresariales

· El estudio de las funciones en un área determinada de la historia, como por ejemplo el estudio de la función empresarial en la década del 1830-1840.

La principal publicación del centro de investigaciones en Historia Empresarial de Harvard era la revista titulada Exploration in Entrepreneurial History, pero al margen de esta revista se realizaron interesantes publicaciones. Una publicación paradigmática del enfoque histórico de Harvard en esta época es el estudio dé Cochran del efecto de las diferencias culturales sobre el comportamiento empresarial, comparando tres países latinoamericanos, México, Puerto Rico y Argentina.

TERCERA ETAPA: EL INICIO DEL PROGRAMA DE INVESIGACION CIENTIFICA EN EL CAMPO DE LAS CIENCIAS EMPRESARIALES O DIRECCION DE EMPRESAS.

Según el investigador José Maria Veciana, un programa de investigación no se inicia con una publicación por parte de un autor proponiendo un nuevo enfoque de estudio o una nueva teoría, sino que emerge cuando se dan conjuntamente las 3 circunstancias siguientes:

1. Un grupo, generalmente reducido, de investigadores empiezan a interesarse por un nuevo campo de estudio o un nuevo enfoque.
2. Este nuevo grupo de investigadores siente la necesidad de intercambiar información y discutir sobre los resultados de sus investigaciones, y deciden hacer una conferencia o congreso.
3. Se empieza a editar una revista especializada en la que se publica los resultados de las investigaciones y las ponencias presentadas en los congresos.

Por lo tanto, dice José Maria Veciana, podemos identificar el inicio de una tercera etapa del programa de investigación propiamente dicho, en 1949. Situamos el final de esta etapa al final de 1979. En este periodo se configurando dicho programa, en sus dos vertientes iniciales:

• El estudio de las pequeñas y medianas empresas
• El estudio del empresario y la creación de empresas.

Entre los hitos más importantes en esta tercera etapa podemos señalar los siguientes:

Vertiente Pequeña y Mediana Empresa (PYMES)

• 1948: 1° Conferencia bianual Recontres de St. Gall
• 1956: 1° Conferencia en la Universidad de Colorado, organizada por la Nacional Council For Small Business, predecesor del ICSB (1977).
• 1963: Aparicion del Journal of Small Business Management.
• 1971 : Publicación del Bolton Report(UK)
• 1975: Publicación del American Journal of Small Business.

Vertiente: Empresario y la Creación de Empresas:

• 1961: Publicación del libro de McClelland: The Achieving Society.
• 1964: Publicación del libro de Collins, Moore y Umwalla: The Enterprising Man.
• 1970: Celebración del primer congreso científico sobre Creación de Empresas en la Universidad de Purdue (USA), con la participación de 12 investigadores.
• 1974: Creación de la división “Entrepreneurship” en la Academy of Management en EEUU.
• 1975: Celebración del International Symposiun of Entrepreneurship and Enterprise Development, en Cincinnati con 230 participantes de todo el mundo.

CUARTA ETAPA: CONSOLIDACION Y EXPLOSION

La consolidación y explosión del programa de investigación científica en su configuración actual se inicia en:

• 1979 con la publicación del informe de Birch, D.: El proceso de creación de puestos de trabajo, en el que puso de manifiesto que en el periodo 1969-1976, el 50% de los nuevos puestos de trabajo en EEUU fueron creados por nuevas empresas.

La presentación de este informe en el Congreso de los EEUU, tuvo un enorme repercusión tanto en el ámbito político como en el académico. Es a partir de estas reveladoras cifras que los políticos de todos los colores “descubren” al Empresario y la necesidad de fomentar la creación de nuevas empresas. La investigación científica en este campo recibe, lógicamente, un impulso notable.

Otros hitos importantes en esta etapa son:

• 1981: Celebración de la primera conferencia de BABSON, sobre investigaciones empíricas con la consiguiente edición de los famosos “proceedings” titulados Frontiers of Entrepreneurship Reserch, publicado por el Babson Collage.
• 1985: Publicación del Journal of Small Business Venturing.
• 1988: Publicación del Family Business Review
• 1988: Publicación de la revista Entreprenuership: Theory and Practice, continuadora del American Journal of Small Business.
• 1989: Creación del European Doctoral Programme in Etrepreneuship Small Business Management por parte de la Universitat Autónoma de Barcelona, un programa único en el mundo y que se imparte con la colaboración de una red de 14 Universidades Europeas.
• 1989: Publicación de la revista Small Business Economics.

Mariano Fernandez

En un artículo en Nichegeek.com se recogen las 10 ideas más absurdas, por las que nadie daba un duro, y que han acabado triunfando en Internet:

- The Million Dollar Homepage: un chico de 21 años en apuros económicos decidió crear una web y vender el millón de píxeles de su site por 1 dólar cada uno. Ahora es multimillonario.

- SantaMail: Su creador se compró un código postal de Alaska, en el Polo Norte, y envía e-mails a los niños convertido en Santa Claus, cobrando a los padres 10 dólares por cada carta. Ya ha enviado 200.000.

- Duggles: En mi opinión, este es el negocio más absurdo: consiste en una tienda online de gafas de bucear para perros.

- LaserMonks: Una pequeña abadía (de sólo 8 monjes) en Estados Unidos, consideró el precio de los cartuchos de tintas abusivos y decidió fabricarlos ellos mismos. Desde entonces han ganado ya 2,5 millones de dólares con sus ventas.

- Antenna Balls: ¿a quién se le ocurre clavar una pelotita en la antena del coche? Pues a mí me resultan monísimas, y parece que a más gente, porque este chico las vende como churros.

- FitDeck: es una baraja de cartas para hacer deporte, con ilustraciones que explican diferentes ejercicios y posturas para perder peso. Estos humildes entrenadores han ganado 4,7 millones de dólares.

- PositivesDating: Este es un portal de citas para gente con SIDA. Y aunque parezca sorprendente, han ganado 110.000 dólares y van a alcanzar los 50.000 usuarios registrados.

- Designer Diaper Bags: Una madre cansada de transportar pañales ideó estas bolsas tan fashion, donde poder guardarlos y transportarlos con estilo. Actualmente tiene 20 modelos y factura 180.000 dolares en ventas sólo por Internet.

- PickyDomains: Esta gente se encarga de pensar el dominio perfecto para tu empresa. Y tienen lista de espera.

- Lucky Wishbone Co: Son huesos de plástico de la suerte. Pues parece que hay gente que los necesita, porque el chico que los ideó ha ganado ya un millón de dólares.

Y después de esta pequeña muestra, estaremos todos pensando: ¿¿Por qué no se me ocurrió a mí?? ;)

- LATINOAMÉRICA: Brasil es uno de los países que ha mejorado su calificación en el último año. Javier Valero, consejero de Aon Gil y Carvajal, opina que su actual presidente, «Lula» Da Silva ha dado credibilidad, sobre todo, en el pago de la deuda externa.

En mejor posición que Brasil se encuentra Chile, considerado, según Aon, como el país latinoamericano más seguro desde el punto de vista de la inversión empresarial.

Por el contrario, Bolivia, Argentina y Venezuela presentan un riesgo más elevado. Javier Valero estima que los desequilibrios de estos países vienen, sobre todo, por la inestabilidad política.

- EUROPA DEL ESTE: Rumanía, Lituania y Letonia se presentan como mercados atractivos y de riesgo medio para el empresario español. «Destaco, sobre todo, las posibilidades de Ucrania. Su alto nivel cultural lo convierte en un país interesante para invertir a medio plazo», comenta José María Segón, consejero de Aon Credit.

- ASIA: China sigue siendo un país muy atractivo y que debe tener en cuenta el empresario español. Invertir allí todavía tiene riesgo, pero sobre todo por cuestiones burocráticas y por su fuerte impronta cultural. «Los riesgos políticos son menores», afirma José María Segón, de Aon Credit.

De Asia, destaca, también el atractivo de Tailandia y Malasia. «Nos extraña que apenas haya empresas españolas en estos países», señala Valero.

- ÁFRICA: sigue siendo el continente con más riesgos: guerras, terrorismo, interferencias políticas... Marruecos es para los españoles el mercado en el que pueden plantearse las mayores inversiones dentro de este continente. «Angola y Sudán también pueden llamar la atención en breve. Han mejorado sus niveles de riesgo», afirma Valero.

Estas crean un plan estratégico de unidad de negocios que conduzca hacia un futuro próspero de esa unidad.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PRODUCTO

Dentro de la unidad de negocios (línea de productos, marca) se desarrolla un plan “marketing” para lograr los objetivos de mercado. Este plan opera en dos niveles: el plan estratégico de marketing, que establece objetivos y estrategias con base en el análisis de la situación actual y las oportunidades de mercado, y un plan táctico de marketing que determina los canales de publicidad, promoción de ventas, precios y servicios.

En la actualidad el departamento de marketing cuenta con equipos que preparan planes que serán implementados en los niveles pertinentes de la organización. Los resultados se monitorean y se toman medidas correctivas en caso necesario.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

El proceso de planeación estratégica comprende los siguientes pasos:

MISIÓN DE NEGOCIOS

Cada unidad de negocios necesita definir su misión. La evaluación general de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y riesgos para el análisis de la misión se llama análisis FORD (Fuerzas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades).

ANÁLISIS FORDANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)

En general una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (tecnológicas, demográfico-económicas, político-legales y socioculturales) y el microentorno (clientes, competidores, distribuidores, y proveedores) que afectan su capacidad de obtener utilidades.

Debe establecer un sistema de información estratégica de “marketing” para seguir la pista a las tendencias, los sucesos importantes, oportunidades y riesgos correspondiente.Una oportunidad de marketing es un área de necesidad de los compradores en la que la empresa puede tener un desempeño rentable.

Las oportunidades se pueden clasificar según su atractivo y su probabilidad de éxito: generar el valor más alto para los clientes y poder mantenerlo durante más tiempo.Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades. Estos se deben clasificar según su gravedad y su probabilidad de ocurrencia.

ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO (ANÁLISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES)

Una cosa es percibir oportunidades y otra muy distinta es contar con las aptitudes para aprovechar con éxito esas oportunidades. Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas periódicamente, esto puede hacerse empleando un formato de "Memorando de Marketing" que consiste en una lista de verificación para el análisis de fuerzas y debilidades donde la gerencia o un consultor externo reseña aptitudes de marketing, financieras, de fabricación, de organización y calificada factor como fuerzas importante, fuerza secundaria, factor neutral, debilidad secundaria o debilidad importante.

 Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades.

 A veces un negocio tiene un desempeño débil no porque sus departamentos carezcan de fortaleza sino porque no trabajan juntos en equipo.

Por lo tanto, es crucial evaluar las relaciones de trabajo interdepartamentales como parte de la auditoria del entorno interno.Por ejemplo Honeywell cada año pide a cada departamento que califique sus propias fuerzas y debilidades con los que interactúa.

El concepto consiste en que cada departamento es proveedor de algunos departamentos y "clientes" de otros.George Stalk, importante consultor de BCG, sugiere que las empresas ganadoras son las que han logrado desarrollar capacidades superiores dentro de la empresa. Toda la empresa debe mantener procesos básicos, como desarrollo de nuevos productos, generación de ventas y surtido de pedidos; cada proceso crea valor y requiere trabajo en equipo interdepartamental

FORMULACIÓN DE METAS

Una vez que la empresa ha efectuado un análisis FORD, puede proceder a establecer metas específicas, esta etapa se conoce como formulación de metas con objetivos que son específicos en cuanto a magnitud y tiempo.

Muy pocos negocios tienen un solo objetivo. Casi todas las unidades de negocios se fijan una combinación de objetivos que incluyen rentabilidad,crecimiento de las ventas, incremento de la participación de mercado, limitación de riesgos, innovación y reputación. Los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios:a.      Ordenar jerárquicamente: del más importante al menos importante.  

1. Plantear cuantitativamente –siempre que sea posible- el objetivo de "elevar el rendimiento sobre la inversión ROD en un paso de dos años".
2. Ser realistas: deben surgir de un análisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad de negocios, no de ilusiones.
3. Ser congruentes: no es posible maximizar las ventas y las utilidades de manera simultánea.

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Las metas "indican lo que una unidad de negocios quiere lograr", mientras que una estrategia "es un plan de juegos para alcanzar las metas".

Todo negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consisten en una estrategia de marketing, una estrategia de tecnología y una estrategia de fuentes que sean compatibles. Michael Porter los ha condensado en tres tipos genéricos:

LIDERAZGO GENERAL DE COSTOS

Aquí el negocio se esfuerza por reducir al mínimo sus costos de producción y distribución a fin de poder fijar precios más bajos que los de sus competidores y conseguir una participación importante de mercado.

Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniería compras fabricación y distribución física; y necesitan menos aptitudes en marketing. Texas Instruments es un practicante líder de esta estrategia.

DIFERENCIACIÓN

Aquí el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área de beneficio importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora. Así la empresa que busca el liderazgo en calidad debe usar los mejores componentes, ensamblarlos de forma experta, inspeccionarlos con cuidado y comunicar eficazmente su calidad. Intel por ejemplo se ha establecido como líder en tecnología de procesadores.

ENFOQUE

Aquí el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado. La empresa llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costo o diferenciación dentro del segmento meta. Los zapatos Airwalk se hicieron famosos concentrándose en el estrecho segmento de los deportes extremosSegún Porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado-meta constituyen un grupo estratégico y obtendrán más utilidades.

Las empresas que no siguen una estrategia clara son a las que peor les va.Porter distingue también eficacia operativa entre estrategia. Muchas empresas creen que pueden establecer una ventaja competitiva duradera si realizan mejor que sus competidores actividades similares. Sin embargo, hoy día los competidores pueden copiar rápidamente a la empresa con eficacia operativa.

Define Porter estrategia como "la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto diferente de actividades"Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas de marketing.

Estas se dividen en cuatro categorías principales:

 Alianzas de producto o servicio: donde una empresa otorga a otra una licencia para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.  

1. Alianzas promocionales: en esta caso, una empresa conviene en promover el producto o servicio de otra empresa. Por ejemplo, MacDonald’s formó equipo con Disney para ofrecer figurillas de Mulan a la gente que compraba hamburguesas. Un banco podría convenir en exhibir pinturas de una galería de arte local en sus paredes. 
2. Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra empresa. Por ejemplo, Abbott Laboratories almacena y entrega todos los productos médicos y quirúrgicos de 3M a hospitales de todo Estados Unidos.
3. Colaboraciones para fijar precios: una o más empresas se unen en una colaboración especial para fijar precios. Es común que las empresas de hoteles y alquiler de automóviles ofrezcan descuentos mutuos en sus precios.

Las alianzas bien manejadas permiten a las empresas tener mayor impacto de ventas a un costo más bajo. A fin de mantener saludables sus alianzas, las corporaciones han comenzado a desarrollar estructuras de organización. Disney y Hewlett-Packard por ejemplo tienen ejecutivos de alianzas.

FORMULACIÓN DE PROGRAMAS

Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deberá prepara programas de apoyo detallados. Por ejemplo, si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo tecnológico, deberá planear programas de fortalecimiento del Dpto. de investigación y desarrollo, desarrollar productos de vanguardia capacitar a la fuerza de ventas técnica, crear anuncios que comuniquen su liderazgo tecnológico, etc.Una vez formulamos los programas de marketing, el personal de marketing debe estimar sus costos.

MARKETING ESTRATÉGICO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Podemos realizar una distinción entre el marketing del distribuidor o de los canales de comercialización con relación al marketing de los fabricantes o productores. El fabricante se interesa por promover su marca, por crear la necesidad, por conquistar su parte del mercado, por comunicar y por desarrollar su imagen en quien se ha convenido en llamar "consumidor" y su cortejo: la necesidad de motivación de actitud, de tipología, de segmentación.

En cambio aunque el distribuidor es plenamente consciente de que en cierta forma también su cliente es un consumidor, la práctica cotidiana le ha enseñado que para comprender a este cliente es necesario prestar atención a otros conceptos explicativos y operativos. Además de su parte de consumidor, el cliente se define por dos conceptos: el cliente shopper y el cliente buyer. Existen entonces dos marketing estratégicos en materia de distribucion.·         La estrategia del marketing de entrada (que atrae a los clientes)

• La estrategia del marketing de salida (que los incita a comprar)

El shopper es el aspecto del cliente que se interesa en saber "dónde hay que comprar y no qué comprar". A nivel de la parte shopper del cliente es donde se ubican todos los procesos de elección de puntos de venta y se hacen entrar en juego las nociones de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e imagen del comercio o emblema.

El buyer, se aplica al cliente una vez que entró al negocio, donde debe decidir la selección de los productos, las promociones, las novedades y ofertas que se le proponen. Satisfecho o no por la recepción que le brinde el personal o el ambiente de compra, es la parte del cliente que desencadenará el proceso de satisfacción y su lealtad al punto de venta y su emblema.

El marketing de entrada se preocupa entonces por el shopper y desarrollar operaciones de comercialización dirigidas tanto a hacer entrar nuevos clientes al lugar como hacer volver a los ya existentes. Intervendrán aquí distintos factores como la ubicación del lugar, la imagen de precio y de servicio del local, su fuerza de promoción y su autenticidad.

El marketing de salida se preocupa por desarrollar acciones y programas que puentes a que el buyer encuentre los productos que fue a buscar y luego circule y se pasee por el punto de venta con el objetivo de aprovechar las promociones, las ventas especiales y que se le presenten otros productos nuevos que no había previsto comprar. Se intentará entonces mejorar al máximo la circulación en el punto de venta y desarrollar programas de comercialización que tengan la virtud de fomentar las compras por impulso, cuyas rentabilidades son superiores.

PRECIOS Capitulo Kotler

• Objetivos Empresarios

Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta en el mercado. Cuanto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio. Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:

1- supervivencia,

2- utilidades anuales máximas,

3- participación máxima de mercado,

4 -captura máxima del segmento superior del mercado,

5- liderazgo en calidad de productos. 

• Estrategia comercial seleccionada

Aumento en la calidad, altos precios

Ø      Penetración de mercado: "penetrar" significa fijar los precios a un nivel relativamente bajo para maximizar el volumen de unidades vendidas, es decir una amplia demanda potencial. La estrategia de penetración de mercado para nuevos productos, implica riesgos muy elevados, pero también puede brindar grandes recompensas.

Es necesario actuar con rapidez para evitar que los competidores potenciales penetren en dicho mercado y de no darles ninguna oportunidad de reaccionar. La empresa debe tener suficiente capacidad productiva para satisfacer la demanda esperada, el producto debe estar completamente libre de defecto, para evitar encontrarse con fuertes problemas de reparación y servicio, o de incluso tener que retirar el producto del mercado. Los consumidores deben ser capaces de adoptar el producto en un corto tiempo, de no ser así la competencia podría tener tiempo para desarrollar sus propios programas de marketing.

Y por último el producto tendrá éxito si en verdad el precio fijado está al alcance de la mayoría de los compradores seleccionados como mercado meta. 

Ø      Descreme de mercado: "descremar" significa lanzar un producto a un alto precio para maximizar el beneficio unitario a corto plazo. Una estrategia de descreme del mercado tiene la ventaja que durante las primeras fases del lanzamiento del producto los esfuerzos se centren en aquellos clientes para los cuales el producto tiene mayor valor, y por lo tanto son los que están dispuestos a pagar precios más altos.

Ayuda a crear una imagen de prestigio para el producto en su etapa de introducción. Más adelante, los precios van bajando para abrir nuevos segmentos del mercado. Sin embargo, una estrategia de descremar llevada a cabo por una empresa innovadora, puede ser una invitación abierta a que las empresas de su competencia entren en el mercado e intenten vender el nuevo producto a niveles de precios inferiores. Eje. MANGO

ESTRATEGIAS DE FIJACIÓN DE PRECIOSDIFERENCIACIÓN POR COSTOS

La rentabilidad a largo plazo de una empresa depende en gran medida de una política de precios adecuada. Si el precio es demasiado bajo, en comparación con el costo, el volumen de ventas puede ser grande, pero los beneficios inapreciables o nulos. Uno de los factores de éxito y perdurabilidad de una empresa radica en la eficacia de la fijación de los precios.

Un producto constituye una base económica viable para edificar y sostener una empresa en tanto y en cuanto dicho producto o servicio encuentre mercados y sea fuente de rentabilidad a un determinado nivel de precios. Estratégicamente, la función de precio es la de promover un acuerdo de retorno sobre la inversión.

COMPETENCIA:

 El precio del producto viene, muchas veces, impuesto por la situación de la competencia, pues muchas empresas fabrican productos prácticamente iguales. En estos casos, se forma un precio en el mercado que no permite modificaciones.

La fijación de un precio superior conduciría a los consumidores hacia los productos de la competidores. Las empresas del mismo sector es frecuente que realicen acuerdos de precios entre ellos para evitar entrar en una guerra de precios, porque es perjudicial para ambas empresas en el largo plazo, no es una estrategia con resultados muy claros.

Cuando una empresa se encuentra en situación de Líder, el resto de las empresas del sector de actividad se ven obligadas a fijar sus precios casi simultáneamente a los del líder. Por lo tanto el grado de diferenciación de un producto respecto de la competencia, determina en gran manera las limitaciones a que está sujeta una empresa para fijar sus precios.

Esta diferenciación puede lograrse de distintas maneras: por diseño del producto, por su apariencia, por su imagen de marca, por la reputación de la empresa o por su disponibilidad en el mercado, siempre que la misma sea apreciada por los consumidores.  

CONSUMIDOR:

Es importante no olvidarnos de un factor esencial, lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto "factor de percepción”Podemos diferenciar: precio Psicológico (equilibrio entre calidad-precio), precio máximo que está dispuesto a pagar y el precio mínimo al que no compraría el producto porque pensaría que no es de buena calidad.El conocimiento de los precios por los consumidores.

- Hay muy pocos productos cuyo precio es conocido con exactitud por los consumidores- El precio es un elemento de información con mucho peso en el proceso de decisión de compra.

- Si el consumidor carece de otras informaciones relativas al producto, el precio será el factor predominante.

- Cuando la información referente a otras características del producto aumenta, la importancia del precio disminuye.

- La relación precio-calidad: se han hecho diferentes experiencias realizadas con dos lotes iguales de naranjas poniéndoles diferentes precios. Las más caras se venden mejor. A un mayor precio, se asocia la idea de mejor calidad.

- La imagen de marca juega un papel esencial.- La empresa debe mostrarse sensible a las variaciones de los hábitos de compra y a la aceptación por parte de los clientes por sus precios. Debe esforzarse por no fijar precios exagerados, ya que de esta manera puede limitar el número de unidades vendidas. Pero al mismo tiempo se debe tener en cuenta los costos y el margen de utilidad.  

Determinando a éstos cuatro elementos como los componentes principales de la gestión de identidad e imagen.Los elementos básicos de las propiedades son los edificios, las oficinas, los establecimientos minoristas, los vehículos de la empresa… 

Entre los elementos básicos de los productos están los aspectos o atributos específicos del bien o servicio. Las presentaciones son el entorno del producto, como el envase o la etiqueta o el entorno del servicio, como las bolsas de compra, la decoración del establecimiento, las servilletas y el aspecto de los empleados. Entre las publicaciones están los materiales promocionales, la publicidad, las tarjetas de visita y el material de escritorio.Frecuentemente hay tantos punto en que se manifiestan la identidad de la empresa que sería impracticable e ineficiente dedicar recursos a todos estos elementos de identidad. Podemos contemplar dos tipos de estrategia en la identidad:

· La estrategia de extensión: en la que se maximiza el alcance y las probabilidades de alcanzar también a una gama variada de clientes.

· La estrategia de concentración: en la que se seleccionan ciertos elementos para que destaquen y para crear la identidad, absteniéndose de intervenir en otros muchos.Schmitt y Simonson establecen que el análisis de la identidad de la empresa debería comenzar en el nivel más elevado (las cuatro pes) y proseguir en los diferentes elementos de iedentidad básicos que le son propios.

UNIFORMIDAD Y VARIEDAD ESTÉTICA

La elección entre uniformidad y variedad consiste en decidir hasta que punto los elementos estéticos de los diferentes elementos básicos deban ser iguales o ser distintos.

La variedad da impresión de flexibilidad, pero también puede darla de dejadez y de falta de identidad, mientras que la uniformidad puede dar impresión de imagen bien cuidada, pero también puede interpretarse como rigidez.

La uniformidad incrementa las posibilidades de llegar efectivamente hasta los clientes objetivo, incrementa las probabilidades de que la identidad que expresan sea recordada. La variedad estética se puede emplear para dirigirse a distintos segmentos de clientes

¿QUÉ ES UN ESTILO?

Cuando nos referimos a un estilo, hablamos de una calidad o forma característica, una manera de expresarse."Es la forma constante y, en ocasiones, los elementos y las expresiones constantes que se encuentran en el arte de una persona o un grupo." Meyer Shapiro.Los estilos ayudan a la notoriedad de las marcas, provocan asociaciones intelectuales y afectivas, diferencian productos y los servicios, estableciendo relaciones de afinidad.

Los estilos ayudan a distinguir variedades dentro de las líneas de productos, ayudan la combinación de márketing a los diferentes mercados objetivos.Una de las tareas más importantes de la gestión de la identidad mediante la estética consiste en asociar la empresas y sus marcas a un estilo determinado.Los estilos se componen de elementos primarios y pueden analizarse en función de éstos. El color, la forma y la línea son los principales elementos del estilo visual. Los elementos primarios correspondientes a los dominios sensoriales básicos son: vista, oído, tacto, gusto y olfato.

La vista:

 Los elementos primarios más prominentes de los estilos en el campo del márketing de la estética son los visuales. Las investigaciones psicológicas han puesto de manifiesto que las personas tienen una excelente memoria para las imágenes. En comparación con las palabras, las imágenes son mucho más características y, por lo tanto, se recuerdan durante mucho más tiempo. El nivel de discriminación de las imágenes es mayor que el de las palabras. Las imágenes son estímulos complejos que siempre ofrecen pistas nuevas. Son muy distintivas y, por lo tanto, se pueden recordar con una relativa facilidad.

La forma:

Una botella puede convertirse en una marca comercial o en un símbolo; puede crear una identidad casi por sí sola. De hecho, la importancia de la forma como elemento estético puede incluso imponerse en la funcionalidad como factor en las decisiones de la empresa. Como símbolos visuales, las formas también son una importante fuente de identidad mundial.

A diferencia de los nombres, las formas atraviesan las fronteras culturales con relativa facilidad. Sin embargo, los expertos en márketing han de identificar por qué determinadas formas ocasionan ciertas impresiones.Más allá de los objetos específicos que puedan producir las formas, éstas se componen de varias dimensiones esenciales que dan lugar a asociaciones específicas. Hay cuatro dimensiones de la formas que los directivos o diseñadores deberían tener en cuenta a la hora de planificar una estrategia estética:

1. Angularidad:  

2. Simetría: 

3. Proporción: 

4. Tamaño: 

CREACIÓN DE UN ESTILO: LA SINESTESIA

La estimulación de un sentido por otro sentido se denomina sinestesia, palabra que viene del griego syn (con) y aisthesis (sensación). La sinestesia integra elementos primarios, como los colores, las formas, los aromas y los materiales, un "sistema de atributos" que expresa un estilo estético. Gestalt: la percepción total es mas que la suma de las partes.Dos métodos de gestión para crear un estilo:
El estilo surge de la visión, la creatividad y la intuición de los diseñadores.Puede ser:

 De abajo arriba = seleccionando los principales atributos primarios y luego conjuntados en un estilo unificado.

De arriba abajo = seleccionando un estilo y plasmándolo posteriormente en los atributos primarios. El método de arriba abajo es más estratégico y sistemático y es el más indicado cuando se crea una nueva identidad partiendo de cero.Cuestiones estratégicas en la creación de estilo:

1.       Decidir si se han de yuxtaponer elementos de diseño.

2.       Determinar en que momento se ha de adaptar o de abandonar un estilo.

 Yuxtaponer elementos de diseño:

Puede haber una tensión en una determinada solución de diseño. Para crear una imagen mas interesante y exclusiva, el diseñador puede yuxtaponer diferentes elementos de diseño en uno o más elementos de identidad. Un tipo de yuxtaposición interesante es el eclecticismo. Consiste en emplear en una misma expresión empresarial múltiples fuentes de elementos. La decisión de ofrecer variedad o uniformidad depende de que en determinado aspecto del diseño tenga que ser destacado o no. Las líneas de productos suelen requerir yuxtaposición.

Adoptar o abandonar estilos:

Los estilos pueden quedar anticuados con el paso del tiempo. Podemos identificar fácilmente numerosos estilos con determinadas épocas. El exceso de utilización de ciertos estilos, en especial, los más llamativos e inusuales, pueden crear mercados y permanentes asociaciones mentales entre los estilos y el periodo de tiempo en el que surgieron.Resulta esencial examinar constantemente el entorno y las tendencias para poder adaptarse en ellos y, en caso necesario, abandonar los estilos cuando las impresiones generales han cambiado.

MODIFICAR UN ESTILO

Un importante factor es la novedad. La vista se nos va a cosas nuevas, a las cosas que no hemos visto nunca. Además solemos centrar nuestra atención en las cosas que son llamativas, extremas, incluso enojosas. Y prestamos atención a las cosas que son diferentes.
Los diseños que se distinguen suelen ser revolucionarios, más que evolutivos. Una tarjeta de visita mas larga de lo normal o vertical, o que contenga una imagen llama la atención. Al igual que ocurre con una nueva tecnología, una imagen nueva suele atraer a las personas que marcan tendencia antes de atraer a las masas. El especto nuevo crea una identidad de "Vanguardia" . A las personas que marcan tendencias les gusta ser diferentes; buscan la diversidad, y en relación con la imagen, no rechazan en absoluto el riesgo.

Motivos para realizar un cambio evolutivo:
Lo diferente, sin embargo, no solo llama la atención, sino que también entraña riesgo, a causa de otro rasgo de la personalidad humana: las cosas diferentes y llamativas provocan valoraciones extremas, sean positivas o negativas. Los enfoque mas tradicionales, aunque raramente llaman la atención o levanta pasiones, son menos arriesgados.

Dimensiones de estilo:
Aprender a evaluar un estilo en función de sus dimensiones estilísticas.
Heinrich Wölffhin dos estilos estéticos opuestos: el clásico y el barroco. Indican dos cualidades y estructuras generales y opuestas que pueden tener las formas artísticas, sea cual sea el periodo histórico.

Dimensiones estilísticas:

1. Complejidad: EL minimalísmo aspira a la simplicidad de estructura o forma, considerando la decoración como un exceso innecesario. El ornamentalismo, adora la complejidad, la variedad de motivos y los múltiples significados.
La corriente general en este siglo podría decirse que es la evolución del diseño ormamentalista al minimalista.

En la arquitectura posmoderna y el diseño de interiores actuales están caracterizados por un pluralismo de estilos y por la ausencia de un estilo unificador.

2. Representación: "realismo" representación (frecuentemente al natural) del mundo de los objetos y los seres vivos. "Abstracción" se basa en el efecto inmediato de los colores y las formas, ni la obra ni ninguno de sus elementos representa o simboliza objeto alguno del mundo real.

3. Movimiento aparente: ¿Qué nivel de dinamismos desea que muestre su empresa o marca? NIKE = minimalista, abstracto, dinámico.
La dimensión del movimiento aparente es particularmente importante cuando los elementos se muestran realmente en movimientos como lento o rápido - estático o dinámico- también es importante en relación con servicios que requieren una u otra cualidad.

4. Potencia: ¿Qué nivel de poderío quiere que muestre su empresa?. Se refiere al hecho de que la identidad se transmite como fuerte, agresiva y potente o como humilde, templada y suave. No obstante, los estilos, por sí solos, son insuficientes para expresar una identidad. El estilo sin contenido, es el arte por el arte. Para ser eficaces los estilos han de acompañarse de unos "temas" que expresen el "yo privado" de la empresa o la marca de una manera mas concreta y mas directa.

LA UTILIZACION DE TEMAS

Quiere decir el contenido, el significado, la imagen proyectada de una identidad. Los temas son señales y símbolos culturales creados por los diseñadores, publicitarios, arquitectos y otros creadores de identidad para expresar características de una empresa o una marca. Las empresas toman los temas como puntos de anclaje mental y de referencia. Estos puntos de referencia hacen posible que el consumidor ubique a la empresa en un contexto más general y que distinga cual es su posición. Para expresar mejor los temas:

1.       Empleándolos como expresión prototípica de los valores centrales de una organización o de su misión, o del carácter de una marca.

2.       Repitiéndolos y adaptándolos a lo largo del tiempo.

3.       Convirtiéndolos en un sistema de ideas interrelacionadas.

Emplear los temas como imágenes prototípicas:

Los temas tienen un contenido prototípico. Prototipos = ejemplo, ideal, típico, de una categoría. Son idealizaciones de la realidad, pero no son realidad.Estratégicamente, emplear una figura prototípica para representar a una empresa o a sus productos es más ventajoso que recurrir, en la representación temática, a consumidores reales o portavoces famosos. El prototipo es un símbolo genérico y por lo tanto, tiene un mayor atractivo y es más fácil que los consumidores se identifiquen con él que con un portavoz real. Además, la figura prototípica / temática no tiene vida propia y no hace nada de verdad; es un mito, no está sujeto al escrutinio público como está un portavoz real.

Repetir y adaptar los temas:

Los temas necesitan repetición para quedar grabados en la mente de los cosumidores. Activación expansiva = teoría que afirma que los conceptos son nodos de una red mental de asociaciones, en la que están unidos por vías de conexión. Con la repetición las vías de conexión se convierten en caminos trillados y un nodo (por ejemplo, el nombre de una marca)activa fácilmente ciertas partes de la red, ciertos pensamientos, en especial si refleja un tema que invoca múltiples asociaciones. Al margen de la repetición, los temas son más eficaces si se adaptan a lo largo del tiempo, de modo que no parezcan anticuados.

Emplear los temas como sistemas de ideas interralacionadas:

 Los temas deberían estructurarse como sistemas de ideas interrelacionadas para que la red de asociaciones fuese lo más rica posible y provocase un mayor recuerdo y reflexión.
Crear temas mediante la estética: Tres etapas.

1. ¿Qué características de una empresa o marca deberían representarse?.
Es necesario analizar los elementos centrales de los entornos de márketing internos y externos: la empresa, sus clientes, y la competencia. Estos análisis identifican las limitaciones y las oportunidades de la empresa en el campo de la creación de temas.

2. ¿Dónde se puede encontrar un conjunto de temas ricos?
Se debería buscar un contenido temático en varios campos culturales. Al analizar campos específicos (religión, política, historia, moda...) es más fácil que los directivos vean aparecer un contenido temático apropiado.

3. ¿Cómo deberían representarse los temas para expresar los rasgos de la empresa o de la marca?.
Se debería recapacitar sobre los lugares en que se van a representar los temas: nombres, símbolos, eslóganes / canciones, textos, conceptos o combinaciones de ellos.

Los objetivos y las estrategias son más específicos y se pueden conseguir en un espacio temporal más breve. Sirven para enfocar la misión y la visión y se pueden expresar con más facilidad en los temas de la empresa.

Las capacidades esenciales de la empresa:
Son activos estratégicos que pueden resultar difíciles de imitar o copiar. Pueden consistir en la forma de organización, en la cultura, en la reputación, en los bienes de producción, en la productividad y moral de los trabajadores, en los sistemas de información, en la gestión, en la I+D, en la producción, en la propiedad intelectual, en el márketing o en las ventas

La cultura circundante contiene una rica reserva de la que se pueden extraer los temas. Los investigadores de consumo, describen el proceso por el que llegan a los individuos las ideas nuevas: las ideas se transfieren de una cultura a los productos/empresas y, en última instancia, al individuo. Los diseñadores, productores, anunciantes y consumidores trasladan significados culturales de unos lugares del mundo social a otros.

Las fuentes de los temas se pueden situar en cinco campos culturales: el mundo material (es el punto de partida de un rico repertorio de imágenes, entre las que se encuentra todo lo que nos rodea: desde animales y seres humanos hasta objetos artificiales como edificios y carreteras); los conceptos filosóficos (nos ofrece los conceptos generales del tiempo y del espacio, de la lógica, la existencia y la moralidad) y psicológicos; la religión, la política y la historia; las artes (son una gran reserva de imágenes visuales y sonoras que, o bien han sido creadas sin ulterior finalidad y se asocian con ciertos estilos y estados de ánimo, o bien reflejan hechos históricos o mitológicos muy conocidos); la moda y la cultura popular

REPRESENTACION DE LOS TEMAS MEDIANTE LA ESTÉTICA

La tarea final al crear un tema consiste en decidir cuál es la mejor manera de representarlo para que transmita la identidad de la empresa o marca. Los temas se pueden expresar de muy diferentes maneras:a. como nombres (de empresa o marca)= etiqueta identificativa.
b. como símbolos= transformándose en iconos.
c. como narraciones= contadas como historia.
d. como eslóganes o canciones publicitarias= recuerdos como lemas.
e. como conceptos= ideas a reforzar.
f. como combinaciones de elementos= representan conceptos complejos.

a.      Temas como nombres:

Un buen nombre debe ser corto y fácil de recordar; debe decir algo sobre el producto (o la empresa) y sobre sus principales ventajas; debe ser fácil de pronunciar y fácil de escribir; y, en el mejor de los casos, debería poder emplearse en todo el mundo. Hay muchas empresas que no cumplen estos principios y ellas o sus productos tienen éxito en el mercado (Häagen-Dazs), en parte se pueden recordar por su novedad y diferenciación con respecto a los demás.

Una de las funciones más importantes de los nombres es la de descriptores, la de etiquetas. Los nombres descriptivos indican para qué sirve el producto o incluso una característica de calidad o precio. Pero los nombres no sólo denotan, también connotan. Los nombres "sugerentes" provocan asociaciones y desencadenan la imaginación. Incluso los simple nombres de tipos de productos, si se emplean creativamente, pueden ser el comienzo de un tema (Champagne- Yves Saint Laurent; Obsession- Calvin Klein; Poison- Christian Dior).

b.      Temas como símbolos:

Transmitir los temas mediante símbolos puede mejorar o perjudicar la evaluación de los nombres de las marcas (estudios de valoraciones de nombres y marcas por separado). Aunque los símbolos conocidos pueden atraer la atención, raramente diferencian al producto de los de la competencia. Es importante resistirse a la tentación de emplear un símbolo cultural muy conocido sin establecer una estrecha relación con la empresa o con el producto.

El éxito de un símbolo invita a la imitación. El famoso símbolo del cocodrilo verde empleado por la empresa francesa La Chemise Lacoste encontró su imitador en Crocodile Garments, domiciliada en Hong Kong, que emplea un saurio similar que repta en la dirección contraria. Lñegado un momento, y para proteger su imagen de marca, Lacoste adquirió Crocodile Garments. El simbolismo es importante no sólo para los clientes, sino también para los empleados. Ofrece oportunidades de identificación positiva o negativa.

c.       Temas como narraciones: La arquitectura de los parque de Walt Disney, por ejemplo, cuenta la historia de los personajes de Disney en forma de narración visual. Los personajes de Disney actúan y son símbolos poderosos que ayudan a universalizar sus productos y servicios. Por ejemplo, algunas empresas han empezado a utilizar músicas determinadas para definir o reforzar su identidad. Starbucks ofrece música cuidadosamente seleccionada en sus establecimientos y, más aún, la vende en cintas y discos, para que sus clientes puedan trasladar a su casa la atmósfera de la cafetería.

d.      Temas como eslóganes o canciones publicitarias: "Es el colacao desayuno y merienda..." Todos estos temas son memorables, principalmente porque estaban incorporados en elementos de identidad básico: en un juego de palabras, un eslogan pegadizo, una canción publicitaria.

e.      Temas como conceptos:

Saturn Corporation, filial de General Motors, ofrece un buen ejemplo del empleo de un tema como concepto. El nombre Saturn recuerda el cohete que llevó a los estadounidenses a la Luna. La empresa, se convirtió en un tema para competir con los fabricantes de automóviles japoneses. Es "un tipo diferente de automóvil, un tipo diferente de empresa". Este concepto general incluye varios subconceptos como la calidad, la innovación, la conciencia medioambiental, la sinceridad y la horadez.

Para expresar la conciencia medioambiental de una forma estética, el diseño exterior de las instalaciones de Saturn es poco llamativo y se confunde con el entorno. Para expresar la sinceridad y la honradez, se emplean nombres sencillos para los colores (rojo, en vez de frambuesa) y para los modelos de coches (Saturn SL1 y Saturn SL2). En la línea de los temas, la identidad es inequívocamente estadounidense, contemporánea, simple y directa

SELECCIÓN DE TEMAS

Además de encontrar unos temas apropiados y unos vehículos apropiados para estos temas, hay cuatro cuestiones estratégicas para la evaluación de los temas:

1. La conveniencia de emplear un sólo tema o múltiples temas.

2. La conveniencia de recurrir a variaciones del tema o de emplearlo de manera fija.

3. La forma de combinar los elementos verbales y visuales para crear un tema coherente.

4. El momento en que se deben adaptar o abandonar los temas.

1. Un tema o varios.
La elección estratégica entre un único tema y una multiplicidad de temas depende de la variedad de la línea de productos de la empresa y de la uniformidad que la empresa desee mostrar ante los grupos a los que se dirige (por ejemplo, clientes o consumidores finales).
Sin embargo ésto no siempre es así, por ejemplo: La gama de productos de Xerox Corp