Foto: Jennipenni´s Flickr

Hace exactamente dos años Landor Associates lanzaba un interesante estudio que señalaba que el 58% de los consumidores no se consideraba a si mismo como un entusiasta de los “temas verdes” es decir no les preocupaban las practicas medioambientales de las empresas, como reciclaje, responsabilidad social o la existencia de productos orgánicos o naturales en su proceso productivo.

El estudio contemplaba una muestra de más de 500 personas, mayores de 18 años. Del total, un 25% se consideraba “green interested”, esto significa que si bien el tema les interesa, no son activos defensores del medio ambiente. En tanto, solo un 17% se declaraba “Green motivated” esto significa que les importaba mucho que una compañía fuera “verde”, determinando sus conductas de consumo el hecho de que éstas reflejaran el cuidado por el medio ambiente en sus empaques, ingredientes y sobretodo en sus conductas corporativas.

El estudio demuestra que en ese momento las practicas amigables con el medio ambiente recién se perfilaban como una prioridad y como un factor diferenciador de la competencia, asociado además a la innovación de productos.

Otros datos interesantes: 2 de cada 3 encuestados no eran capaces de nombrar una marca que consideraran “verde”. Y la percepción de, empresa amiga del medio ambiente, tenía que ver con el uso de tecnologías ecológicas y de ingredientes y componentes naturales en su proceso productivo. Mientras tanto empresas que apoyaban causas medioambientales, o apoyaban causas o instituciones relacionadas al medioambiente, no eran necesariamente consideradas como “verdes”

Algunas conclusiones reveladoras de aquel estudio:

Los consumidores no visualizan el tema verde en las compañías. Si bien podían estar interesados en el tema, un 66% de los encuestados es incapaz de nombrar acciones que una compañía debería seguir para ser más amigable con el medio ambiente.

¿El empaque puede hacer “verde” a la compañía?: Solo el 14% de los “green motivated” reconoció que sus productos hacían más “verde” a una compañía. El estudio además demostró que las marcas con logos de color verde o con empaques naturales estaban mejor en el ranking de percepción medioambiental.

Los “consumidores verdes” están dispuestos a comprar productos que no consideran verdes, este fenómeno se manifiesta claramente en el rubro de la comida rápida. Lo mismo sucede en el mercado automotriz y energético, donde las empresas no destacan por su nivel de compromiso con el medioambiente.

Lamentablemente no encontramos la versión 2008 del estudio, pero sin duda los resultados serían bastante distintos. Hoy el tema medioambiental tiene un rol protagónico no solo en las políticas gubernamentales sino en la visión de las compañías y en sus estrategias de marketing, buscando conquistar a un consumidor cada vez más informado y exigente respecto a lo que las marcas están haciendo por nuestro planeta

Dos casos chilenos que se vienen rápido a la mente:

Este, que viene desde la visión y está en el ADN de la marca. Y este otro, que es más bien una estrategia de marketing a partir de la apertura de una nueva tienda.

El estudio demostró que los valores tradicionales masculinos mantienen una fuerte presencia, aún en los más jóvenes. En línea con esta afirmación, se evidenció que no existe un discurso generalizado en los hombres que articule fluidamente los cambios de la mujer y sus propios cambios. No se pudo definir un perfil actitudinal consistentemente “moderno”.

Se manifestó una incomodidad por parte del hombre frente a lo que percibe como poder creciente de la mujer, y en esto sus afirmaciones fueron contundentes y casi unánimes, con un 80% de adhesión, expresaron que: "Las mujeres son avasalladoras, siempre quieren tener el control".

Además, afirmaron que las mujeres aún demandaban que el hombre aporte la seguridad económica en la pareja, y la mitad de ellos valora que las mujeres "respeten el lugar del hombre". Por otro lado, un 53% estaba de acuerdo con que "La responsabilidad de las tareas del hogar es de la mujer, el hombre solo colabora cuando es necesario". Se observó, sin dudas, una significativa pervivencia de actitudes tradicionales.

El cambio más perceptible que se destacó fue la mayor participación del hombre en la crianza de los hijos. En cuanto al rol familiar el 96% acordó que la crianza debe ser compartida entre el hombre y la mujer.

Asimismo, el vínculo desarrollado en las últimas décadas entre la estética y el cuidado de la salud fue una vía que permitió al hombre incorporar el discurso del cuidado corporal sin “traicionar la masculinidad”. El 55% dijo que se cuida en las comidas para sentirse saludable y el 80% estuvo de acuerdo con que cada vez más hombres utilizan productos cosméticos.

Por cierto, el desafío para las marcas será generar un discurso que incorpore los cambios y pueda interpelar al hombre en su actualidad, pero teniendo especial cuidado en no activar los lugares de incomodidad.

Fuente: Cicmas SG.

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Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.

En el libro How to Grow When Market’s Don’t, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. “Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los ‘rodea’”, revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado “innovación de demanda”.

¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.

¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos “necesidades de alto orden”. Este enfoque, denominado “innovación de demanda”, permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.

¿A qué denomina “necesidades de alto orden” y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al “usar” un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado “business-to-business”: en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.

De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la “licencia” de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.

¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del “business-to-business”, es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un “socio” del cliente.

Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.

¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que “hace las cosas por sí mismo”, pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de “Expo Store”; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio “Pro Initiative”: los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.

¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la “afinidad emocional” en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los ’70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.

En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un “socio”. El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.

Entrevista a Richard Wise

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003

Para poder liderar es necesario, primero, conducir la vida propia. Conocerse. Tener objetivos claros para con uno mismo. Saber de las virtudes y defectos propios.
Alex Rovira, experto en Self Management, explicó durante el World Leadership & Self Management Forum, presentado por HSM, las herramientas para conocerse a uno mismo, y así poder lograr altos estándares de liderazgo.
“Creo que lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. Uno sólo puede ser un buen líder para los demás si es un líder para sí mismo”. “Esa es la clave”, aseguró.
Entre los conceptos que servirán de guía a quien sea señalado a la hora de dirigir un grupo de personas, se encuentra la Buena Suerte. Sobre esto, explicó que esta es “una cuestión de actitud”. “La buena suerte depende de cómo se aprovecha un golpe de suerte. Todo depende de cómo se lo gestione”, agregó.
El especialista es “Gestión del Alma” resaltó las diferencias entre la suerte, ese encadenamiento de hechos, lo fortuito; ya la buena suerte, una actitud, la manera en que uno aprovecha un golpe de suerte o del azar.
La buena suerte dependerá de cómo se aprovechen las oportunidades que se le presente a cada individuo, esas oportunidades que, tal vez, sean producto del azar. Así, la Buena Suerte será el producto entre la preparación y el azar que, en definitiva, dependerá de uno mismo.
Sobre el liderazgo, Rovira destacó la importancia de saber gestionarse a sí mismo para luego poder conducir a otras personas. En sus propias palabras, “es fácil saber si alguien es un buen líder observando simplemente el talante y los talentos de las personas que le rodean”. Líder será aquel que sepa escuchar y dar sentido, el que logre que los demás manifiesten sus propios e individuales talentos. El líder debe poseer los poderes mencionados por el experto, es decir ser humilde, saber escuchar al otro, cooperar y, por sobre todas las cosas, tener confianza en sí mismo. Quien ostente esas virtudes sabrá tratar -liderar- a su grupo si se dirige a ellos según la personalidad de cada uno.
“Lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. El resto -dijo Rovira- viene por añadidura. Un buen jefe sólo puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo”, aseguró.

NOTA RELACIONADA: "LA BUENA SUERTE ES UNA ACTITUD"
© HSM, 2008

Bueno solo comentar que sobre el 1:40 se pone a limpiarse y decir que eso lo hacen ratones y tal cuando se estresan, vamos que no sabe que narices hacer pero que "por sus huevos" pasa la puerta. ¿Creeis que lo conseguirá?

I was taking photos from people using their fans, and I have chosen those to show here 

As it fits at every generation, why not using it as a weapong against the global warming? Let's turn out the air conditioning and open ours fans.

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"We'd like young women to use them and not associate them with the traditional fan their grandmother would take to Mass," Fernández Cubero said. "We want the fan to still say 'Spain' but not the stereotypical Spain of bullfights and gypsies, but the Spain of modern design."

La re-educación eficaz de un caballo depende de un diagnostico acertado sobre el origen del problema.

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En caso de que vuestro caballo haya cambiado su comportamiento habitual recomendamos que contactéis con un veterinario equino para descartar el dolor o inhabilidad física como propulsor del cambio de comportamiento.

Una vez descartado tanto el dolor como la inhabilidad física , podemos comenzar un diagnostico de comportamiento basado en la etología equina y las teorias de aprendizaje.

La mayoría de resabios son el resultado de un mantenimiento inadecuado o anti-natural desde el punto de vista de los programas naturales de los caballos, un mal uso del castigo (abuso), o una mala enseñanza. Desgraciadamente para los caballos tambien podria ser una combinacion de los tres.

Mantener caballos encerrados en cuadras, aislados de otros caballos, y con una dieta altamemnte concentrado, va en contra de su naturaleza y da origen a muchos problemas.

El miedo supone uno de los mayores problemas para ellos y puede provocar todo tipo de reacciones del caballo, por ello la importancia de ganar su confianza.

Utilizamos un lenguaje inteligible para el caballo y volvemos a asentar las bases de su doma/adiestramiento, confirmando las etapas positivas y reformando los que le hayan podido causar algún estrés o trauma.

Contamos con  la colaboración de etólogos, veterinarios, herradores, entrenadores y jinetes entre otros profesionales del mundo ecuestre, para asegurar un diagnostico optimo del conflicto ya sea físico o mental, adaptando nuestro trabajo a cada caballo y situación.

1. Una batería no tan duradera

La excusa de Apple para explicar por qué su primer terminal no estaba preparado para la banda ancha móvil es que no habían logrado optimizar el consumo de la batería, por eso, uno de los principales esfuerzos de la compañía ha sido dotar una autonomía remarcable a su iPhone 3G. Oficialmente, Apple asegura que el nuevo terminal aguanta hasta 5 horas de conexión a Internet a través de 3G, pero en la práctica estas cifras resultan un tanto exageradas.

En las dos semanas de pruebas, el iPhone 3G ha tenido que ser recargado a diario especialmente después de haber utilizado el sistema de GPS y haber realizado consultas en Google Maps. El iPhone 3G, cuando se utiliza como dispositivo de acceso a Internet, consume bastante batería.

2. El GPS, su verdadero punto débil

El sistema de GPS del iPhone está basado enteramente en el servicio de mapas de Google, por lo que para consultar una ruta hay que estar siempre conectado a Internet para que el teléfono vaya actualizando el callejero. Otro de los problemas que hemos detectado es que al trasladarnos en coche, el sistema es capaz de seguir el movimiento del vehículo pero una vez que se ha superado el tramo del mapa que sale en la pantalla, el iPhone no nos muestra como continúa el mapa. Hay que avanzar al siguiente tramo, adelantando la aplicación manualmente, es decir con los dedos.

El iPhone no es precisamente un buen GPS para programar un viaje largo en coche.

3. No se ven los vídeos de la mayoría de las páginas web

Una de las lagunas más incomprensibles del iPhone es que no soporta Flash. Esto se traduce en que no se ven los vídeos de la gran mayoría de las páginas web. Apple asegura su política de empresa es apoyar los estándares, y considera que Flash es una aplicación propietaria. La apuesta del iPhone en cuestiones de vídeo es el formato que utiliza You Tube, cuyos vídeos al igual que los descargados de los PodCast o los de iTunes, se ven a la perfección.

4. Una cámara de sólo 2 Megapíxeles

Apple no se ha molestado en mejorar la resolución de la cámara de fotos, que sigue siendo de 2 Megapixeles como en la primera versión del iPhone, y por supuesto, sigue sin permitir grabar vídeos. Esto resulta una deficiencia bastante reseñable cuando la mayoría de los móviles del mercado dan una resolución superior y han empezado a incluir Zoom, flash y otras prestaciones que empiezan equiparar los móviles con las cámaras digitales.

5. No es fácil escribir en el teclado táctil

La pantalla táctil del iPhone es revolucionaria, pero escribir en su teclado resulta incomodo. Cada vez que se desea escribir un mensaje o introducir una dirección web, basta con dar un golpecito en la pantalla para que surja el teclado. Pero es fácil equivocarse de letra a pesar de que Apple ha mejorado su sistema de autocorrección. También resulta complicado aprender a moverse dentro de las letras de una palabra una vez tecleada. Existe una lupa para este propósito, pero cuesta hacerse con ella.

Además, el teclado no es completo y hay que cambiar de pantalla para encontrar los números y otros signos ortográficos.

Apple asegura que al cabo de una semana te acostumbras a escribir con él. A nosotros nos está costando algo más.

LAS VENTAJAS:

1. Prefiere las redes Wifi al 3G

La principal novedad del nuevo iPhone es su capacidad de conexión a la red de banda ancha móvil, la llamada 3G. Pero este tipo de acceso está limitado en un consumo de datos, al menos bajo las condiciones en lo que lo comercializarla Telefónica, y no es tan rápido como las redes inalámbricas Wifi.

El iPhone verifica automáticamente si tiene una red Wifi a su alcance, y si es posible, se conecta a ella, además si el usuario ya está identificado en esta red, el teléfono no pide ni permiso, lo que supone un ahorro en el consumo de datos y de batería. Esta es una funcionalidad muy destacable, pues los terminales de la competencia que usan Wifi, obligan al usuario a realizar una configuración manual y habitualmente compleja

2. Su interfaz es único

La pantalla táctil del iPhone ya se utilizaba en la anterior versión del terminal y en el iPod Touch. Basta con tocar un icono para entrar en la función que queremos, y arrastrar el dedo hacia arriba o abajo para mover cualquier menú, o pellizcar una imagen para hacer Zoom. Nunca ha sido tan fácil manejar un dispositivo electrónico.

Con este sistema navegar por Internet resulta toda una revolución pues nos permite ver las páginas web tal y como las vemos en un ordenador. Podemos agrandarlas, reducirlas o girarlas para su lectura en horizontal. Sencillamente, rompedor.

3. SMS y buzón de voz reinventado

Recibir un SMS en un iPhone 3G es una experiencia totalmente diferente a recibirlo en cualquier otro terminal. Si el iPhone está en espera, el mensaje te aparece en la pantalla de inicio para que lo veas inmediatamente. Cuando se produce un intercambio de mensajes entre dos destinatario los mensajes de texto aparecen en bocadillos de colores para poder seguir de un vistazo toda la conversación. Una chulada.

Para los mensajes de voz, Apple ha inventado el buzón visual que se presenta como un reproductor en el que se puede adelantar, retrasar, detener o volver a escuchar la grabación.

4. Integración total

Una de las innovaciones más prácticas de este teléfono es que reconoce inmediatamente los números de teléfono o las direcciones web, de modo que basta con pasar la yema de los dedos para llamar ese contacto o entrar en esa web ya esté en un mail o un sms o en una página web.

Esta integración resulta especialmente cómoda con el servicio de mapas de Google, pues cuando se está buscando un restaurante o un dentista se puede llamar directamente, sin cambiar de aplicación, al sitio elegido para hacer una reserva o pedir hora.

Maps permite además agregar en sus callejeros las direcciones de tu agenda de contactos, y cuando te envían los datos personales de alguien en mail se pueden añadir a la agenda con total facilidad. Muy cómodo.

5. 500 nuevas aplicaciones

El iPhone va a tener aún más utilidades. Apple ha abierto su sistema operativo para que todos los programadores creen sus aplicaciones específicas para este terminal. Desde el 11 de julio se puede acceder a su tienda de aplicaciones a través del icono de App Store para descargarse todo tipo de programas. Actualmente hay una oferta de 500 nuevos programas, que van desde juegos que permiten interactuar de manera táctil o moviendo el terminal al estilo de la consola Wii de Nintendo a aplicaciones científicas para analizar radiografías o un sistema para pujar en eBay. Muchas de ellas son gratuitas.

Fuente: Diario El País de España.

El Diario El País lanza una web específica para adaptarse al iPhone

Here, in Barcelona, I found lots and lots of Havaianas (and maybe more and more of a fake one called Bahianas), some movements around Capoeira (Brasil's important cultural manifestation) and, in my coolhunting class, a friend of mine (from Chile) "wearing" a Brasil's flag.

(Thank you, Paula!)

Hablando con amigos y compañeros empezamos a hablar sobre este tema y me di cuenta de que esta pregunta que me hago yo, en realidad es un concepto consolidado en la mayoría de mis compañeros…Por lo tanto empecé una especie de investigación desde el pensamiento de cada uno de ellos. Les pregunte ¿Por qué cree que se da esta situación? (por alianza también se entiende aquí "socios") Las respuestas fueron variadas, algunas más estrictas otras más vagas pero algunos puntos hubieron en común.

Aparentemente como en las empresas chicas los socios deben compartir los mismos empleados, y cosas para trabajar en un lugar reducido físico, los problemas aparecen en la interacción de la toma de decisiones. Parece que aquí es cierto la “Unidad de mando” de H. Fayol por lo es mejor que exista un solo jefe. Otras respuestas a este tema son que las cosas que cada uno debe hacer y cumplir no están delimitadas ni escritas como en las empresas grandes.

Sin embargo, creo que me falta para conseguir una respuesta satisfactoria al tema…Queda abierta la pregunta…

El miércoles tuvimos comida en casa de una de mis amigas de la universidad. Este grupo de amigas se casó y tuvo hijos relativamente tarde, y ahora todas, o casi todas, somos mamás de bebés más o menos de la misma edad. Hasta hace unos años todas, sin excepción, coincidíamos en que era una mamera (una gran aburrición) ir a esas reuniones donde las mujeres solo hablan de pañales y de tetas, no precisamente de silicona. En esta oportunidad nos dimos cuenta después de un par de horas y unos vinos, que hablábamos reiterativamente de nuestros hijos y de nuestras experiencias como madres, y nos reímos de ese descubrimiento.

Ayer, la comida fue en mi casa con mis amigas del colegio. Yo pasé por varios colegios (%$&·%&·%) y uno de esos era un colegio de mujeres, religioso, ultra ortodoxo de niñas recontrarequete elegantes (yo no tanto, debo aclararlo). Es de este colegio del que conservo aún hoy mi grupo de amigas. Nos conocemos hace más de 20 años y en todo este tiempo ellas siempre han sido muy unidas, y yo durante algunos años de rebeldía me ausenté (porque me mamaban las conversaciones de pañales y tetas). Casi todas fueron mamá hace ya algunos años; es decir, tienen hijos de 6 o 7 años, que comparados con mi Bella, a mi me parecen adolecente.

Desde que nació la Bella volví a ser parte de este grupo y siento que las adoro y que mis amigas son ahora el sicoanálisis que ya no pago. Ellas y sus historias me hacen entender que las mías no son tan locas, que yo no soy tan loca, que mi relación  no es tan loca como yo creo. Que con algunas variaciones, las situaciones al interior de las familias se repiten.

Somos muy distintas. Algunas son mojigatas, otras somos ultrarumberas. Todas somos madres, algunas casadas, otras no tanto, algunas trabajamos mucho, otras son mamas 24/7, pero todas nos conocemos, nos aceptamos y sobretodo, nos queremos profundamente. Mi amiga P. me decía anoche, cuando ya solo quedábamos ella y yo, que era muy feliz de ver lo distintas que somos todas. Ella, por ejemplo,o es madre “cuasisoltera” porque su bella Mia llegó, como ella dice, con la cigüeña. Un día le tocaron la ventana y se la trajeran sin que ella estuviera preparada y ni siquiera lo  imaginara. Es una mamá que trabaja, rumbea, y tiene una hija a la que ama por encima de todas las cosas. Ella me decía que en unos años, cuando de pronto algunas estemos separadas, ella nos podrá decir que la vida así es fácilmente disfrutable. Concluyó la noche con una orden irrevocable de ir a ver Sex and the City, the movie. No porque sea una película profunda, pero si porque, según ella, nos recordará mucho como somos nosotras y como podemos ser.

Esto lo traigo a cuento porque lo que más me gusta de mis amigas, es que somos distintas y eso nos enseña muchas cosas a todas. Es tener mundos distintos al alcance de nuestras manos. Yo le doy gracias a la vida por estas amigas mías del cole, y ojó que estoy hablando de amigAs y no de amigOs, por los que también doy gracias, pero que cumplen un rol muy distinto en mi vida al que cumplen mis amigAs.

Al cabo de unos años, 15, 20 quizás, veo un grupo de mujeres algunas aún casadas, otras de pronto separadas, quizás tengamos más niños, pero sean cuales fueran los cambios, nos veo juntas, celebrando el cumpleaños de cada una de nosotras como un ritual, y haciendo la novena de los niños, o de los nietos, también como un ritual, cerca, muy cerca así no nos veamos sino esas 8 veces que nos encontramos para celebrar el cumpleaños de cada una. Siempre estaré para ellas, y sé que ellas estarán siempre para mí.

Las quiero

I was going for lunch, after my coolhunting class, when I just saw this "sandía fashion". It made me think in how the idea of fashion is changing (or has changed a lot on the last years). Nowadays, everything can be fashion, even an watermellow. Think about that!

Searching on the web I have discovered that it is fashion because it is black(!) and does not have seeds inside. To be fashion you need to be different?

This is the first fruit that I saw that has one brand, with a nice logo, a really good website and advertising campaings. To be a good fruit at these days, it has to have a brand?

Estándar: referencia por ser costumbre. Toda aquella costumbre de la que hemos hecho tanto uso que se vuelve protocolo. Lo peligroso de los protocolos es que nos quitan las ganas de innovar y hace de nuestro trabajo algo estrictamente mecánico y que nos limita la capacidad de atizar.

Los estándares en términos de HCI nos los debemos tomar como líneas guía que nos ayudan a saber qué entienden los usuarios de manera tradicional. Bajo qué procesos el usuario está acostumbrado a encontrarse determinados estándares.

El problema empieza aplicando estándares donde no existen referencias.
Y es peligroso tomarse demasiado en serio los estándares sobre todo en un medio donde las referencias no superan los 20 años. El aspecto del multidispositivo, la masificación del internet móvil, etc, hace que los estándares que tengamos que utilizar son los que ya teníamos sin tecnologías de la información (volvemos al origen).

Si estás pensando en desarrollar alguna aplicación (cosa que te recomiendo enérgicamente) debes tener en cuenta estos estándares como obsoletos, pero sabiendo que tu interfaz deberá ser mucho más eficiente porque te quedas tú sólo con el usuario, sin estándares:

1. Registrarse para poder utilizar una aplicación se va pasando de moda.
2. Un enlace con un texto autoexplicativo mejor que un botón de formulario tradicional (Ej: Ver vídeo).
3. Saltarse los estándares es de producción más costoso y en algunos casos menos accesible, pero que no te asuste si aumenta la eficacia de la interfaz.
4. Los tamaños de cuerpo de párrafo tanto en internet como en el sistema operativo de los ordenadores en general es pequeña y perjudica la vista a mucha gente. Los 12pt no son un estándar, utiliza 15, como el que sabe hacer interfaces.
5. Nombre de la aplicación arriba a la izquierda es un estándar que hace que los usuarios tengan que buscar lo importante en el resto de la pantalla. (Ej: dónde ha decidido el desarrollador poner el buscador/el estado de conexión/el login/el beneficio/la necesidad que cubre mi aplicación/etc.) Si no estamos en una landing, no hace falta.

[...] Mientras en realidad no hay nadie en la carretera, me viene a la mente el atroz pensamiento de que podr�a haber atropellado a alguien... �a un ser humano! [...]

Pienso en ello durante un segundo y entonces me digo a mi mismo: "Es rid�culo. No he atropellado a nadie". Sin embargo la angustia me corroe [...]

Intento que la realidad haga desaparecer esta fantas�a. Mi razonamiento es: "Bueno, si hubiera atropellado a alguien mientras conduc�a, me habr�a dado cuenta". Este breve viaje a la realidad ayuda a disipar mi pena... pero s�lo por un segundo [...]

El dolor es un terrible sentimiento de culpabilidad por haber cometido un inimaginable acto de negligencia. En cierto sentido, se que es rid�culo, pero siento un terrible dolor en el est�mago que me dice algo muy distinto.

[...] Tengo que librarme del dolor. El �nico medio que se me ocurre es comprobar la realidad de esta fantas�a.

Ahora estoy sudando... literalmente. Rezo porque este monstruoso acto de negligencia no haya sucedido jam�s [...] Espero con todas mis fuerzas que el jurado sea ben�volo, Me preocupa especialmente el que mis padres se muestren comprensivos. Debo calmar la ansiedad comprob�ndolo. �Ha sucedido realmente? [...]

[...] Doy la vuelta y llevo el coche hasta la escena de esa m�tica desgracia. Regreso al lugar de la carretera en donde creo que pudo haber ocurrido. Naturalmente, no hay nadie [...]

Sinti�ndome mejor, conduzco durante veinte segundos, hasta que esos pensamientos y ese dolor persistentes comienzan a corroerme de nuevo. S�lo que esta vez son todav�a m�s intensos. Pienso: "Quiz� deber�a haber salido fuera de la carretera y comprobar los matorrales que hay en lo laterales de la carretera, el lugar donde lanc� a esa persona herida y ahora permanece tendida. Quiz� no retroced� lo suficiente por la carretera y el accidente ocurri� un kil�metro m�s atr�s" [...]

Doy la vuelta por segunda vez y retrocedo un kil�metro por la carretera a fin de encontrar el cad�ver. Conduzco r�pidamente. Asegur�ndome de que esta vez he retrocedido lo suficiente, pongo rumbo a la escuela para hacer el examen [...]

"Dios m�o", mi ataque prosigue implacable, "no sal� del coche para "mirar" el lateral de la carretera".

De modo que por tercera vez doy la vuelta. Conduzco hasta la parte de la carretera en donde creo que sucedi� el accidente. Aparco el coche en el arc�n de la autopista. Salgo y empiezo a revolver por los matorrales. Aparece un coche de polic�a. Siento que voy a perder la cabeza.

El polic�a, vi�ndome dar vueltas alrededor de los matorrales, me pregunta: "�Qu� esta haciendo? �Puedo ayudarle?"

Bueno, me encuentro en un dilema. No puedo decirle: [...] "Estoy enfermo. Por favor ay�deme". La enfermedad es tan insidiosa y desconcertante que nadie puede admitirla. De todos modos, hay pocos que realmente lo comprenden, incluy�ndome a mi mismo.

As� que le digo al oficial que estaba nervioso por mi examen y me hab�a parado a un lado de la carretera para vomitar. El polic�a me lanza una sincera mirada de complicidad y me desea suerte.

Pero yo comienzo a pensar de nuevo. "Quiz� ha ocurrido el accidente y han apartado el cuerpo de la carretera. El polic�a est� aqu� para ver si alguien regresa al escenario del crimen. Dios mio, quiz� realmente atropell� a alguien... �por qu�, si no, iba a aparcar un coche de polic�a en esta zona?"

[...] Ahora estoy de nuevo al volante. La ansiedad alcanza su punto culminante [...]

Quiero regresar y comprobarlo una vez m�s... pero no soy capaz. El polic�a me sigue por la autopista. Me encuentro al borde de la histeria porque creo sinceramente que hay alguien en la maleza desangr�ndose hasta morir. Si... el dolor me lo hace creer. "Despu�s de todo", razono, "�por qu� iba a tener si no este dolor?".

Llego tarde al examen. Tengo problemas al hacerlo porque no puedo detener la obsesi�n por esa fantas�a. Siguen acudiendo a m� pensamientos acerca de ese accidente imaginario. Debo superarlo de alguna manera.

En el momento que salgo del examen vuelvo a la carretera a hacer otra comprobaci�n. Pero ahora compruebo dos cosas. Primero, no haber matado ni lisiado a nadie, y segundo, que el polic�a no me encuentre comprobando. Despu�s de todo, si me observara una segunda vez aparcado a un lado de la carretera y removiendo los setos, �c�mo diantre podr�a explicarle una acci�n tan incriminadora y sin objeto? [...]

Finalmente, despu�s de repetidas comprobaciones, soy capaz de romper el ritual. Me dirijo a casa, exhausto. Se que si pudiera dormir me sentir�a mucho mejor. A veces el dolor se disipa por medio de la huida hacia el sue�o.

Me echo en la cama, esperando poder dormirme. Pero el incidente todav�a no me ha abandonado, ni tampoco la ansiedad. Pienso: "Si realmente atropell� a alguien, habr�a una abolladura en el parachoques del coche".

Lo que hago a continuaci�n no es ning�n misterio. Me levanto de la cama y corro al garaje para comprobar los parachoques del coche. Primero los dos delanteros, veo que no hay da�o alguno, y luego vuelvo a la cama. Pero... "�me he fijado bien al comprobarlo?"

De nuevo me levanto de la cama y me encuentro a mi mismo comprobando toda la carrocer�a del coche. S� que es absurdo, pero no puedo evitarlo. Finalmente... finalmente lo dejo y me dirijo a mi habitaci�n a dormir. Pero antes de dar la primera cabezada, mi �ltimo pensamiento es: "Me pregunto qu� ser� lo pr�ximo que comprobar�".

Fragmentos del relato de un paciente con trastorno obsesivo-compulsivo.

Libro:
El chico que no pod�a dejar de lavarse las manos, Judith L. Rapoport

Ayer Domingo, alrededor de las 4 de la tarde, después de un rico almuerzo, yo trataba de dormir una siesta y mis hijos me sometían a sucesivos capítulos de Backyardigans, era el panorama invernal ideal (salvo por los backyardigans tal vez).

De pronto sonó mi celular y apenas contesté, un tipo con voz mecánica empezó a recitar un guión interminable hablándome de un mundo de beneficios y todas las posibilidades que yo podía obtener si activaba la tarjeta que me habían enviado del Club de lectores de un diario.

-       “Ud sabe don José, que activando nuestra tarjeta, usted puede acceder a todos los beneficios de nuestro club de lectores… Tendrá descuentos en restaurantes, eventos y ventas… Hay eventos especiales para nuestros clientes… Se trata de un beneficio exclusivo… Además los costos de administración son... Y no tendrá que pagar…”  y así por algunos minutos.

Traté de ser amigable y cortarle amablemente, no me resultó, de hecho fui antipático.

Tratando de analizar la situación después de haber cortado el teléfono (con la capacidad de análisis que se puede tener un domingo en la tarde) pensé en la importancia de aplicar inteligencia al proceso de uso de bases de datos para contactar clientes. No sé si los softwares de data mining tengan un modulo que aplique criterio (entendido como sentido común) al preparar la información, pero seguramente existe un responsable del estudio o promoción, que debería suponer que un domingo, a las 4 de la tarde, no es la mejor hora para hablarle a un hombre, segmento X (no quiero autocatalogarme), de 28 a 35 años, que trabaja de lunes a viernes, casado, con hijos, y que probablemente prefiere hacer muchas cosas un domingo en la tarde antes que pensar en una tarjeta de crédito.

Para explicarlo de otro modo, antes del llamado yo ya conocía el “mundo de beneficios” que me querían ofrecer. Había recibido la tarjeta de la que me hablaban, de hecho la tengo en la billetera, y es posible que se me haya pasado por la cabeza activarla como tarjeta de crédito, tal vez me faltaba un poco de información y un último empujón para convencerme.

¿Qué falló? El contexto.

Porque después de ese llamado si me preguntan qué tarjeta de crédito prefiero usar: La actual de mi banco, que lo único que me ofrece son estados de cuenta, o la nueva, que me permite entrar a un mundo de beneficios, además me asegura pertenecer a un grupo exclusivo, pero me llama los domingo en a tarde a mi casa mientras estoy durmiendo siesta. No se ustedes pero les aseguro que yo prefiero la primera opción.

Wow, ¿este versículo lo han analizado? Jesucristo sometiendose al Padre con todo su corazón, Jesús siendo Dios tenía el poder para poder irse al cielo en ese instante y evitar la crucificción. Pero aún así el decidió que la voluntad del Padre era otra y decidió obedecerlo

El estaba haciendo un acto de adoración verdadera, sometiendo sus deseos, sometiendo su integridad física, entregando su vida misma por amor al Padre y a nosotros. Y nosotros no podemos entregar un hábito, no podemos entregar media hora de cantos dedicados a Dios sin pensar en otra cosa.

Realmente lo que quiere Dios es un sacrificio vivo, que nosotros con nuestra vida declaremos nuestra adoracion a Dios con nuestro comportamiento.

El sueño del bebé está muy relacionado con el estado emocional de la madre. Cualquier situación que altere a la madre podría alterar el sueño del niño. Cuando la madre se incorpora a trabajar, se encuentra con una situación complicada porque tiene muchas cosas que organizar, debe de dejar a su bebé durante muchas horas seguidas con otra persona y esto le causa bastante intranquilidad. Esta separación es muy brusca y aunque la madre se va preparando poco a poco, el bebé no puede porque no tiene noción de tiempo y es un ser muy frágil y dependiente. ¿Qué ocurre? El bebé empieza a echar de menos a su madre y llega a darse cuenta que si no está de día sí que está de noche y empieza a desvelarse por la noche para poder estar más tiempo con ella. Se debe de comprender esta situación para poder ayudar al bebé que poco a poco entienda que aunque la madre esté muchas horas fuera de casa le va a seguir dando todo el cariño y amor que necesite y cuando los dos entiendan esto, la situación se calmará y volverán a dormir. Esta es una alteración de sueño relativamente normal. En los grupos de masaje que hacemos  en nuestro centro hablamos de este tipo de circunstancias.

Me pareció una nota muy interesante!!
Útiles o no, las reuniones suelen ser un fastidio para muchos. Las discusiones y las dispersiones que se generan provocan que existan muchos detractores de las reuniones "eternas", que suelen atrasar el trabajo diario y provocar que los empleados deban dedicar tiempo extra a sus tareas.

Una lástima que las fotos no están buenas (a mi camera le gustan los días claros y limpios). Ustedes no saben que increíbles parecían estes dos balcones cuando los miré. El primer, com su "decoración" hecha como que para una exibición, con la bici en el medio, las flores rojas e las mariposas muy bien puestas. El otro, con la regadera naranja!!

Pero nos puede dar como una idea de como los balcones son importantes en la vida de los barceloneces. Mira esta señora en su balcón, mirando la orquesta tocando y las personas que bailaban abajo

El nombre de la danza es Sardena. Las personas se juntan en círculos, se dan las manos, y bailan con pasos pequeños pero muy muy precisos. Una danza que junta hombres y mujeres, y empieza a atraer los más jóvenes. Una preciosa demonstración cultural en el centro de una ciudad de más de 4 millones de personas!

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Y mira los zapatos! Son alpargatas, que me hacen acordar de las zapatillas de ballet. El señor también las usa:

Hoy por la tarde hicimos un buenisimo walking tour con Julia (una barcelonesa norte-americana) y encontramos dibujos en el suelo

... hechos por niños increíbles como estes

Mira como ellos son stylish and cool , aunque no deban de tener mas que 5 años de edad!!

(PhD) Marco Antonio Arizmendi T.
para Sambah.com

En los paises de latinoamérica, paradójicamente, vivimos un analfabetismo emocional que se refleja en la falta de autoestima e identidad.

Un ejemplo tán evidente como cercano se aprecia en el fútbol, con nuestra selección Sub 17 (de la cual ahora casi todos estamos orgullosos). Desde el pitazo inicial de cada campeonato los jugadores, el entrenador y los aficionados no piensan en ganar, sino en clasificar, y no en primer lugar sino en quinto o cuarto. Lo mínimo necesario; nos hemos acostumbrado a perder.

Este es el reflejo de una mentalidad perdedora que se resume en la frase: “matemáticamente es posible clasificar”, acuñada por los comentaristas deportivos, preñados de esperanza. Nuestra riqueza natural ha empañado la necesidad de entrenar nuestras mentes hacia logros mayores y el resultado ha sido el empobrecimiento a todo nivel. Es que siempre ocupamos los primeros lugares en casi todo lo malo, y los últimos puestos en todo bueno.

“La causa de ello es la falta de autoestima, valoración, dignidad y respeto a sí mismo”, así resume su reflexión Jorge Ernesto Handabaka García, especialista en desarrollo personal y recursos humanos quién hace aportes importantes en uno de los libros de Código Interno sobre autoestima desde Sambah

La buena o la mala suerte no existen, todo depende de nosotros mismos. Las fallas observadas en los partidos de fútbol demuestran la falta de confianza de cada integrante del equipo. Por eso vemos patadas al aire o autogoles. “En el fondo es un temor al éxito, solo nos conformamos con lo mediocre, manteniendo un perfil bajo”.

La autoestima es uno de los aspectos de la inteligencia emocional (determinante del éxito o el fracaso), al igual que la iniciativa, el optimismo, la motivación, la creatividad, la integridad y el compromiso. La actitud perdedora es histórica, se remonta a la conquista, cuando las grandes culturas andinas emprendedoras, constructoras e inventoras, fueron sometidas y esa derrota se impregnó en el inconsciente colectivo.

Marco Antonio Arizmendi alega que a ello se suma la educación que no hizo muy poco o casi nada por ayudar a salir de este trauma. Los planes educativos están orientados a la formación de empleados envez de emprendedores de aventuras de conquista hacia los negocios de largo plazo, sólidos y solventes.

Un sondeo determinó que de 60 estudiantes, 40 querían ser profesionales y de ellos, la mayoría, trabajar en una dependencia pública o privada, y nadie quería emprender un proyecto personal. “Lo común es escuchar: tengo mi trabajo seguro, mi sueldo y mi seguro”.

Gran parte de culpa la tiene el sistema educativo que comienza por los colegios, donde los profesores que viven de pésimos sueldos le quitan la iniciativa al alumno, sólo le enseñan a responder en el contexto del material entregado, pero no a crear. “Buen estudiante es quien repite mejor lo que dicta el profesor. Es cierto que debemos aprender de memoria algunas cosas, pero la educación no puede basarse sólo en eso, sino en motivar la originalidad, la flexibilidad mental, la fluidez de ideas y enseñar con un pensamiento de apertura y divergencia.

Estamos en un modelo, en esencia, represivo porque el docente es el único que tiene la respuesta, el poder. El alumno no puede preguntar demasiado “porque interrumpe la clase”. Si el profesor entendiera las inteligencias múltiples, comprendería que hay niños que aprenden mejor conversando o intercambiando ideas porque han desarrollado la inteligencia interpersonal”.

EL RETO LATINOAMERICANO

El Dr. Marco Antonio Arizmendi aconseja que para salir de esta situación es necesario centrarse en cuatro factores gravitantes: fortalecer la autoestima: sabernos dignos, valiosos, capaces, significativos, merecedores del éxito y del triunfo. Esto debe trabajarse desde la infancia.

El optimismo, implica pensar en forma positiva. Las iniciativas pueden irnos mal, pero si somos optimistas encontraremos lo positivo en lo negativo. Un ejemplo extremo es cuando Cristo dijo a sus discípulos: “qué blancos y hermosos dientes tiene este animal”, mientras miraba el cadáver de un perro, a la vez que ellos se tapaban la boca. Esa es una manera de ver las cosas de la mejor manera.

La integridad, implica formar personas honestas, espirituales y en valores. Nuestro sistema se está desmoronando, miremos las estad;isticas de de corrupción, violencia familiar y delincuencia aumentando descontroladamente la falta de respeto a los demás y así mismos.

El trabajo en equipo es un aspecto interpersonal de la inteligencia emocional. A muchos les gusta trabajar solos, por la desconfianza, somos desunidos. Eso se ve en las empresas, donde cada área está desmembrada de las otras, y actúan con recelo. Cada quien tiene su mundo y sus propios objetivos, se puede observar la falta de interés colectivo y la descoordinación. Por eso, pese a que trabajan duro, no desarrollan como si fuera una canoa en la que hay ocho personas que reman en dirección diferente, y pasan las horas y avanzan muy lentamente. Si todos se pusieran de acuerdo y empujaran en la misma dirección, todo sería más fácil y harían el menor esfuerzo.

El trabajo en equipo tiene la particularidad de buscar el objetivo común con metas colectivas que producen sinergias. “Las sinergias negativas significan: 2 + 2 igual a 1, mientras que las sinergias positivas implican: 2 + 2 igual a 5”.

De otro lado, es necesario rescatar la vocación de servicio. La gente trabaja solo por un pago, pensando solo en el beneficio personal. El servicio es motivador cuando implica una solución colectiva que a su vez beneficia a los individuos que co-partcipan laborando, aunque el acto de aliviar el sufrimiento humano, ajeno a uno, procura la alegría de pertenecer a un grupo de personas que saben amar y que por lo tanto dan muestras de felicidad, tratando con cortesía y amabilidad a las demás personas.

La inteligencia emocional tiene mucho que ver con la inteligencia de éxito que también comprende a la creatividad, a la comunicación, la comprensión, la empatía y la motivación. Estos factores son determinantes del éxito hasta en un 90% en términos generales.

Se ha demostrado que las personas que triunfan no son las que tienen más inteligencia cognitiva o racional o más conocimiento, sino las que desarrollan su inteligencia emocional, es decir que se valoran, se respetan, son optimistas, luchadoras, tratan de servir a los demás, son unidos: son líderes. Un joven puede ser el mejor de su clase o de su promoción en diferentes materias, pero si le falta autoestima, al dejar la universidad buscará un trabajo de empleado o terminará de taxista. Si su autoestima es alta puede terminar de Presidente de la Nación en la Nasa, si se lo propone con gran intensidad y perseverancia. Sin embargo, sin lo escencial será como una veleta que solo sabe seguir la dirección en que sopla el viento, para que quien navega pueda escoger el rumbo adonde piensa dirigir su nave.

Así mismo se puede asociar a las personas con atributos de liderazgo, como los comunicativos, los más traviesos, expresivos, juguetones y creativos quienes terminan siendo los mejores en las empresas. Ejemplos sobran: solo hay que observar a los políticos y comerciantes de mucho dinero. Exitosos empresarios que empezaron desde abajo conquistando progresivamente cada uno de sus avances hacia la prosperidad. “Hasta ahora la inteligencia emocional se la ha dejado que crezca espontáneamente, pero cada vez cobra más fuerza la necesidad de educarla en los colegios, universidades, empresas y en los diferentes medios de comunicación”.

EN LA EMPRESA

El pensamiento positivo y todas las fuentes de la psicoterapia laboral recomiendan la uto-prohibición de los comentarios negativos, el chisme y las burlas. Los reclamos deben ser en modo asertivo y con respeto. Un pensamiento negativo conlleva a una actitud mental negativa y eso termina en pesimismo, depresión, fracaso y, a veces, hasta en suicidio.
Por el contrario, es conveniente premiar las ideas creativas en la solución de los problemas e incidir en la vocación de servicio, es decir que cuando hacemos o vendemos algo, pensemos en que con ello estamos solucionando una necesidad del otro.

Un trabajador con baja autoestima habla mal del jefe y de los compañeros, se pelea, se siente incapaz o no asume responsabilidades por temor a equivocarse. “Eso no me corresponde, eso le toca a otro”, son el tipo de respuestas comunes.

Muchos empresarios y jefes o gerentes con baja autoestima maltratan a las personas de su equipo, porque se sienten superiores a estos, pero como no pueden crecer por si solos entonces descargan a los subordinados exteriorizando sus propias culpas o temores, gritando, ofendiendo y hasta insultandolos. Su final es el fracaso por falta de liderazgo.

“El cambio comienza con uno mismo, a través del Discernimiento, descubriendo y destramando nuestro Codigo Interno con sus paradigmas; así, al entender mejor las causas de los efectos, empezamos a tratar mejor a los demás, así y solo asó podremos acercarnos al éxito. Tengamos en cuenta que la capacidad del ser un humano es inmensa, que la podemos aprovechar mejor dando pasos pequeños pero significativos hacia la mejora personal. Si no triunfamos es porque no queremos, pues sólo usamos el uno por ciento de nuestro cerebro, el resto está inactivo”.

Julio César: Cuando uno de sus generales le dijo, “si tenemos suerte conquistaremos esta ciudad”, éste le respondió "la suerte la creamos nosotros mismos".

El admirador de un golfista español le comenta, “usted ha ganado tres campeonatos, qué suerte tiene”. El deportista le contestó, “cada vez practico más y cuanto más entreno tengo más suerte”.

En Gran Breta�a, donde los delitos a mano armada siguen siendo una rareza relativa, bien puede valer la pena intentar un atraco simulando un arma con alg�n vegetal. Las penas no son menos severas, pero la posibilidad de lesi�n disminuye considerablemente, ya que (como regla) la polic�a tampoco lleva armas de fuego. De modo que en estas condiciones no hay riesgo de disparos. No obstante, casi todos los a�os hay algunos accidentes fatales en los que se encuentra a la v�ctima empu�ando un arma falsa.

El vegetal de ataque favorito es el pepino, bien envuelto en una bolsa de pl�stico, bien apuntando amenazadoramente desde el bolsillo de una cazadora. En octubre de 1989 Ernest Coverly fue condenado a prisi�n por robar en catorce empresas de construcci�n con un pepino. Por su parte Mark Fitzpatrick, de Hampshire, cometi� a cinco empresas del mismo ramo a un r�gimen de terror vegetal antes de que en marzo de 1991 le cayeran cinco a�os por robar 4.750 libras.

Para su segundo atraco en dos d�as a la misma gasolinera Shell de Old Street, en Londres, el joven Carl Lancaster dud� entre pepinos y pl�tanos. Compr� varias unidades de ambos en una verduler�a pero, cuando se dirig�a al lugar del hecho, el taxista (a Lancaster le gustaba actuar con elegancia) consumi� uno de los pl�tanos y tuvo que inclinarse por la superior capacidad de fuego de los pepinos. Lancaster alivi� al cajero de 60 libras, s�lo para encontrarse con la retirada (tambi�n en taxi) obstaculizada por una enorme cola de clientes furiosos. En diciembre de 1990 lo condenaron a tres a�os de prisi�n.

Parece, pues, que Andrew Giles, en West Yorkshire, es un aut�ntico innovador: en agosto de 1991 intent� atracar a la dependienta de una tienda con un calabac�n.

En la campa�a electoral brit�nica de 1992 Margaret Thatcher fue atacada con un ramo de narcisos; el agresor se aproxim� a la ex primera ministro con la excusa de regalarle las flores. Y en noviembre de 1991, Mohammed Jabber fue condenador a tres a�os de carcel por ofensa sexual; hab�a introducido un pimiento chile en el recto de un ex pol�tico bangladeshi que viv�a en Londres.

Adecuadamente ocultas, las barras de pan pueden reemplazar con �xito a las verduras (o a las escopetas de ca��n recortado). Existe una variante forense: cuando el pat�logo Keith Simpson extrajo lo que parec�a un antebrazo humano muy chamuscado entre los escombros humeantes de un pub de Bedford, crey� detectar indicios de juego sucio. En una caja herm�tica, el hallazgo fue transportado al dep�sito de cad�veres con severa custodia policial; sometido a cuchillo ante la expectante presencia de autoridades de Scotland Yard, los servicios de seguridad y los bomberos, se revel� como una barra de pan ennegrecida. Contra su propio cr�dito, el profesor Simpson cuenta esta historia sin fecha en su autobiograf�a, titulada 40 Years of Murder (40 a�os de asesinato).

Libro:
Diccionario del crimen, Oliver Cyriax