Premessa
La domanda di impegno sociale e di cultura della solidarietà si diffonde in strati sempre più ampi e diversificati della comunità. La società civile, oggi, chiede al mondo del non profit e alle imprese di avvicinarsi e dialogare meglio di quanto non abbiano fatto finora, per favorire il benessere sociale attraverso la soluzione di problemi specifici.

* Alle imprese si richiede di declinare la propria missione anche facendosi carico - responsabilmente - di alcuni problemi sociali, affiancando alla creazione di lavoro e di ricchezza, anche la generazione di valore per il territorio e l'integrazione con le comunità di riferimento, acquisendo in tal modo il ruolo, una novit à per la cultura imprenditoriale italiana, di grant-maker.
* Al non profit si richiede di compiere un balzo strategico, culturale e organizzativo selezionando consapevolmente alleanze e azioni concrete con gli altri attori della società civile, imprese comprese.

Emerge il bisogno di relazioni più sistematiche tra profit e non profit: con la creazione di partnership di medio/lungo termine, comunque e sempre orientate al ‘beneficiario finale' dell'intervento sociale e al benessere della società nel suo complesso.
L'impresa conferisce concretezza al proprio progetto di crescita e lo trasforma in valore, mentre l'organizzazione non profit acquisisce maggiore consapevolezza e ridefinisce la propria missione verso la dimensione organizzativa e di gestione efficace.
Verso queste finalità generali sono impegnate FERPI e ASSIF, in collaborazione con il Segretariato Sociale della RAI.
Nella partnership tra profit e non profit, relatori pubblici e fundraiser sono:
- "punti terminali" della relazione,
- detentori di professionalità specifiche capaci di interpretare e rispondere a nuovi bisogni sociali e di generare valore economico, sociale, culturale per le proprie organizzazioni e per la società nel suo insieme,
- promotori e garanti di una condotta etica e di precise deontologie professionali per la tutela e la salvaguardia di ogni attore coinvolto nelle relazioni attivate.

Il documento, da intendersi come un ‘protocollo' che impegna gli associati delle due associazioni, individua le linee guida e indica un metodo per rendere efficaci future intese fra profit e non profit.

La finalità è contribuire a generare un processo di crescita che conduca a un punto di equilibrio per impostare una relazione interattiva e simmetrica tra imprese e non profit puntando su:

* convergenza culturale che porti al coordinamento di obiettivi comuni
* coerenza con la missione, sia dell'organizzazione non profit che dell'impresa
* integrazione attraverso una comunicazione reale, trasparente, simmetrica e a due vie
* massimizzazione del valore per gli attori coinvolti, in primo luogo i beneficiari
* la chiarezza iniziale sulle aspettative reciproche, per evitare incomprensioni successive

Struttura del Protocollo

1. Perché una partnership tra profit e non profit

1.1. I vantaggi per l'impresa
1.2. I vantaggi per l'organizzazione non profit

2. Che cosa fare

2.1. Le condizioni necessarie per una partnership proficua
2.2. I criteri della partnership

2.2.1 Per l'impresa
2.2.2 Per l 'organizzazione non profit

2.2 Le modalità della partnership

3. Conclusioni

1. PERCHÉ UNA PARTNERSHIP TRA PROFIT E NON PROFIT
1.1 I vantaggi per l'impresa:

* sviluppo delle relazioni con i pubblici influenti
La sinergia e una collaborazione efficace con organizzazioni non profit per realizzare iniziative di utilità sociale che inducono percezioni positive associate all'impresa. A sua volta, l'impresa può trasmetterli e moltiplicarli credibilmente ai suoi pubblici influenti, contribuendo così a consolidare e rafforzare i rispettivi sistemi di relazione.
* attenzione sociale sul territorio e all'interno della comunità di appartenenza
Intraprendere e sviluppare iniziative di sostegno solidale a favore del territorio, della comunità o di fasce particolari di popolazione consente all'impresa di "vivere meglio" il suo rapporto con gli attori del territorio e le articolazioni della società civile.
* scambio con le istituzioni
L'interazione sinergica tra impresa e organizzazione non profit aiuta l'impresa ad entrare in un circuito di attenzione e di scambio positivo con le istituzioni e i processi decisionali pubblici.
* sviluppo del clima interno e dell'orgoglio di appartenenza
L'impegno a favore di una causa sociale, quando non si esaurisce in una "trovata" pubblicitaria o in una pura dichiarazione di intenti, è un modo ampiamente sperimentato per rafforzare nei dipendenti, collaboratori, fornitor e altri ‘pubblici di confine' l'orgoglio di appartenenza all'impresa e al suo sistema.
* declinazione dei valori, della visione e della missione
La partecipazione ad iniziative sociali a favore della comunità, di un progetto, di un obiettivo di sviluppo sociale sono esempi concreti, tangibili e misurabili attraverso cui un'impresa declina e da' corpo alla propria visione, missione e valori.
* attrazione dei migliori talenti
L'impresa offre un ambiente di vita lavorativa stimolante che permette alle persone di apportare il proprio contributo alla società in generale. E' un punto di forza per un'azienda che non si accontenta di personale soltanto competente, ma che sia anche capace di infondere nel lavoro energia, passione ed entusiasmo.

1.2 I vantaggi per l'organizzazione non profit

* maggiore attenzione diffusa e notorietà della causa
L'alleanza con imprese, che dispongono di risorse e sono inserite in molteplici circuiti economici, sociali e culturali, mette a disposizione del non profit canali e strumenti per diffondere la rispettiva missione.
* maggiore capacità organizzativa e strategica
La collaborazione con imprese abituate ai più moderni ed efficienti strumenti di analisi, gestione, comunicazione e monitoraggio, consente all'organizzazione non profit di contaminarsi con strumenti manageriali utili per il raggiungimento di obiettivi specifici.
* maggiori mezzi e risorse da dedicare a fini istituzionali
Le imprese possono mettere a disposizione delle organizzazioni non profit non soltanto risorse finanziarie, ma anche tecnologie, strumenti, infrastrutture, know-how e personale che permettono il raggiungimento degli obiettivi perseguiti.
* apprendimento culturale
La collaborazione tra un'impresa e un'organizzazione non profit permette uno scambio culturale e la possibilità di conoscere, per poi applicare, tecniche e strumenti di analisi, interpretazione, monitoraggio, controllo e gestione.
* maggiore capacità operativa di mobilitazione
La capacità di organizzarsi e di reagire rapidamente, sviluppate dalle imprese, possono essere utilmente messe a disposizione della realizzazione di specifici progetti di utilità sociale.

2. CHE COSA FARE

Il primo passo che devono compiere le organizzazioni profit e non profit è guardare al proprio interno e chiarire rispettivi obiettivi e proprie finalità, per poi rivolgersi all'esterno, selezionando partner e sviluppando attività.
2.1. Le condizioni necessarie per una partnership proficua

Le organizzazioni non profit che intendano creare partnership con organizzazioni profit devono comprendere:

* La propria cultura interna: cioè il consenso a livello centrale e territoriale circa l'opportunità di stringere relazioni di partnership con le imprese
* La propria capacità organizzativa: capire se si è in grado di predisporre le attività di partnership con modalità e tempi normalmente adottati dall'impresa
* Le finalità della partnership: se l'organizzazione cerca risorse economiche da destinare ad un progetto specifico e circoscritto o intende stabilire con l'impresa un rapporto a medio/lungo termine.

Anche l'impresa, a sua volta, deve guardare prima dentro sé stessa per analizzare:

* La cultura interna: capire se le relazioni con i dipendenti sono improntati a criteri di trasparenza, lealtà e consenso tali da essere ritenuta credibile in un investimento nel sociale.
* La consapevolezza: se esistono (e quali e quante sono) le cause sociali sposate dai dipendenti dell' impresa e quanti sono i collaboratori attivi in associazioni di volontariato
* Le modalità di partnership, indagandone le finalità strategiche.
In particolare se:
o la relazione di partnership si inserisce in un progetto più ampio
o l'impresa intende diventare "donatore silenzioso"
o l'impresa intende investire nel sociale come azione di punta della strategia di comunicazione e di relazione con gli interlocutori
o l'impresa intende diventare soggetto "collettore" di risorse e attenzione nei confronti di una causa.

2.2 I criteri della partnership
2.2.1 Per l'impresa

* L'impresa deve rispettare una coerenza di fondo nel relazionarsi con organizzazioni non profit, analizzando i punti in comune e verificando che la strategia d'azione della società sia coerente con le modalità di relazione e gli obiettivi di business dell'impresa.
* L'impresa deve valutare se le proposte avanzate da parte di organizzazioni non profit rispondano a un bisogno sociale reale e se siano condivise e accettate dalla società in generale e, in particolare, dagli interlocutori rilevanti dell' impresa.
* L'impresa deve considerare quanto l'organizzazione non profit sia affidabile rispetto alle possibilità di interazione su determinati obiettivi.
* L'impresa deve stimare qual sia l'immagine percepita dell' organizzazione non profit da parte della società e, in particolare, da parte del complesso degli stakeholder dell' impresa.
* L'impresa deve esaminare se la vision dell' impresa sia compatibile con quella sviluppata e sostenuta dall' organizzazione non profit .
* L'impresa deve stimare se la collaborazione con l'organizzazione non profit rispetto ad una determinata causa, sia in grado di aumentare l'impatto comunicativo dei reciproci interessi verso gli stakeholder.
* L'impresa deve esaminare se esistano nell'organizzazione non profit garanzie di monitoraggio, controllo, trasparenza e rendicontazione rispetto alla destinazione e ai metodi di gestione ed erogazione dei benefici.
* L'impresa deve considerare la rapidità d'azione dell'organizzazione non profit e se sia in grado di agire in sincronia con i tempi di lavoro dell'impresa.
* L'impresa deve stabilire se l'organizzazione non profit sia in grado di dare risposte concrete e soddisfacenti in tempi ragionevoli ai propri obiettivi.
* L'impresa deve analizzare se il progetto di alleanza con l' organizzazione non profit possa essere gestito in modo modulare e progressivo così da poter essere corretto e reimpostato.
* L'impresa deve analizzare se l'organizzazione non profit sia veramente consapevole e condivida gli interessi e il business dell' impresa.

2.2.2 Per l'organizzazione non profit

* L'organizzazione non profit deve valutare che la mission. la vision e i valori dell'impresa siano coerenti e complementari rispetto a quelli dell'organizzazione
* L'organizzazione non profit deve analizzare se il core business dell'impresa possa portare un valore aggiunto ral proprio campo di azione
* L'organizzazione non profit deve valutare se l''identità percepita dell'impresa e, in particolare, da parte dei propri componenti sia coerente con l'identità che l' organizzazione desidera trasferire ai propri stakeholder
* L'organizzazione non profit deve comprendere se la cultura vigente all'interno dell'impresa sia compatibile con la cultura dell' organizzazione e se esista consonanza in termini di approccio alle relazioni.
* L'organizzazione non profit deve valutare l'interazione tra l' organizzazione è l'impresa e se tale interazione sia in grado di portare benefici dal punto di vista del potenziale comunicativo verso l'esterno.
* L'organizzazione non profit deve avere chiare le modalità di coinvolgimento delll'impresa con cui potrebbe relazionarsi e deve sincerarsi che l'impresa attui strumenti di monitoraggio e di controllo delle attività di donazione al non profit.
* L'organizzazione non profit deve valutare se gli stakeholder dell'impresa siano o possano diventare stakeholder anche propri.

2.3 Modalità della partnership

E' importante che:

* L'impresa metta a disposizione dell'organizzazione non profit beni, prodotti e servizi, in grado di facilitare gli obiettivi di sostegno solidale.
* Impresa e organizzazione non profit possano trarre reciproci vantaggi in termini di visibilità e nei confronti dei rispettivi stakeholder attraverso azioni di co-branding e co-marketing.
* Sia l'impresa che l'organizzazione non profit possano interagire sul fronte operativo e sul fronte della comunicazione per far conoscere e diffondere i propri obiettivi comuni all'interno delle rispettive reti di relazioni. Sull'esperienza organizzativa dei circoli di qualità, dei gruppi di progetto, dei board strategici, si possono realizzare forme di networking per massimizzare le azioni e gli interventi.
* Impresa e organizzazione non profit possano mettere a disposizione dei beneficiari interventi di sostegno solidali
* L'impresa mette a disposizione dell'organizzazione non profit ore-lavoro dei dipendenti: cioè menti e braccia per lavorare a favore di una causa e di un obiettivo.
* I dipendenti dell'azienda e i membri dell'organizzazione non profit svolgano un ruolo testimoniale importante e veicolino i propri obiettivi di sostegno solidale all'interno delle rispettive sfere di relazioni e di influenza.
* L'impresa possa mettere a disposizione degli operatori delle organizzazioni non profit know how, strumenti e ore-formazione in grado di aiutarli ad affrontare le proprie azioni con una maggiore razionalità manageriale, cioè con una maggiore capacità di stabilire e misurare il raggiungimento di obiettivi specifici, impostando le necessarie azioni di monitoraggio, di controllo e di correzioni quando richieste.
* Parallelamente, l'organizzazione non profit potrà offrire i propri valori e il proprio know-how specifico sul campo ai componenti dell'impresa, così che possano essere maggiormente consapevoli dei problemi e delle opportunità sociali in cui operano, crescendo anche dal punto di vista umano e delle relazioni.
* L'impresa possa mettere a disposizione dell'organizzazione non profit infrastrutture fisiche e telematiche, tecnologie e strumenti di gestione e di comunicazione che potenzino l'attività degli operatori non profit.

3. Conclusioni

Le Associazioni Ferpi e Assif ringraziano per la collaborazione il Segretariato Sociale della RAI e, approvando questo documento, impegnano i rispettivi associati ad assimilarlo ed attuarlo.
Le due associazioni svolgeranno attività di presentazione, di divulgazione e di formazione comune perché le linee guida illustrate in questo documento sin integrino pienamente nello svolgimento del lavoro quotidiano dei loro associati.

No dejes de visitarlo porque es verdaderamente estrepitoso. Primero que nada podrás interactuar íntegramente con la animación y emprender un viaje verdaderamente fantástico entre juegos inspirados en la película, tarilers y lo más elevado de la animación y el diseño interactivo. Todo en función de Mercedes Viano y los hitos de su campaña en acto. Los realizadores son la agencia interactiva Syzygy.

Me parece una excelente idea, conceptual y técnicamente lograda con éxito.

Estádios - R$ 300 milhões em recursos novos com os jogos dos clubes, através da utilização dos estádios como alavancador das receitas e do conceito experiencial do futebol, através do matchday program, pacotes de ingressos, venda de produtos e serviços, catering, hospitality, ingressos premium e exploração dos estádios em dias que não há jogos.  

Marketing - R$ 350 milhões em recursos de marketing, que incluem receitas tradicionais com seus patrocinadores e também novos recursos provenientes da ativação entre o clube e as empresas parceiras. Além disso, geração de recursos com venda de produtos próprios, royalties, campanhas de fidelização, oferecimento de serviços licenciados e próprios e pela exploração da imagem dos jogadores atuais e ídolos do passado. 

Mídia- R$ 250 milhões em receitas com novos conteúdos, através do desenvolvimento de novos projetos atrelados às novas tecnologias existentes atualmente.  

                              Fonte: Análise Casual Auditores Independentes   

Entretanto esse potencial ainda está muito distante de ser atingido, pois o futebol brasileiro vem construindo o seu negócio fundamentado em premissas equivocadas. A gestão do futebol no Brasil deve ser reinventada e os players do nosso mercado devem utilizar modernas técnicas de gestão corporativa para impulsionar a demanda interna e externa do esporte nacional.  

O ponto de partida para essa mudança é estabelecer uma nova visão voltada para o mercado e com amplo relacionamento com stakeholders, principalmente o torcedor de futebol através da utilização de diferentes pontos de contato gerenciados estrategicamente pelo CRM do clube.   

Esses são alguns dos players do mercado brasileiro que podem contribuir para um processo de mudança:  

Governo 

No Brasil, infelizmente, nenhum governante criou uma política pública de longo prazo para o esporte nacional, tanto em seus aspectos relacionados ä prática esportiva da população como também para o fortalecimento desportivo do esporte de alto rendimento.

Além disso, o Governo deve ser o responsável pela regulamentação da gestão dos esportes profissionais de um país, tanto nos aspectos ligados à Legislação como também criando mecanismos de controle e fiscalização.  E quando se aborda o investimento em mega-eventos esportivos a primeira questão é entender o conceito do efeito multiplicador dos investimentos públicos, verificado em diferentes países e essencial para o sucesso econômico, infra-estrutural e social dos grandes eventos.

Os exemplos recentes do Pan 2007 e agora a Copa de 2014 apontam um despreparo de nosso Governo para a utilização dos recursos públicos com a mesma exigência de pay-back praticada pela iniciativa privada. 

Clubes de futebol 

O mercado de clubes de futebol no Brasil permanece muito aquém de seu potencial, pois a gestão permanece associada a seus aspectos políticos e esportivos. Há um baixo investimento na construção de um negócio atrativo e a migração para uma gestão corporativa é essencial para o crescimento na direção correta da entidade, utilizando uma equipe gerencial profissional nas suas diferentes áreas de gestão.  

Com relação ao departamento de marketing, cada clube brasileiro deve reestruturá-lo como área estratégica, já que atualmente é o setor com menor desenvolvimento em clubes de futebol no Brasil. Os clubes brasileiros devem compreender que o departamento de marketing é o responsável pelo branding do clube, que engloba todas as atividades mercadológicas como a gestão da marca, sua comercialização, estratégias de relacionamento e gestão de seus conteúdos, a fim de ampliar a gama de recursos gerados e o posterior investimento contínuo nos projetos tanto esportivos como comerciais. 

Patrocinadores e parceiros  

Em geral a culpa pelo baixo desenvolvimento mercadológico do futebol brasileiro é atribuída sempre aos clubes, entretanto as empresas patrocinadoras e parceiras das entidades também têm uma grande parcela de responsabilidade.  

Como já foi citado nesse blog não há um entendimento por parte das empresas de como os clubes devem ser utilizados como plataformas de marketing, já que atualmente no Brasil o marketing esportivo está sendo utilizado frequentemente como mera ferramenta de comunicação, tendo como pior conseqüência, a transformação do retorno de mídia em ROI.  

Para que o atual panorama se modifique o mercado brasileiro deve importar da Europa o conceito de Co-Marketing, atividade praticada com freqüência entre os clubes europeus e seus patrocinadores. Com essa visão moderna, os departamentos de marketing das empresas e dos clubes desenvolvem projetos de ativação conjuntamente, através do alinhamento estratégico das atividades cooperadas e da atuação dos diferentes fornecedores de marketing. 

Mídia esportiva 

O mercado de geração de conteúdo esportivo no Brasil, principalmente de futebol, tem um potencial enorme de crescimento, tanto pela possível concorrência pelos direitos de TV, como pelo desenvolvimento da geração de conteúdo em novas mídias.  

A ampliação da Internet em banda larga, melhora da base de assinantes em TV paga e o advento de novas tecnologias, principalmente na telefonia móvel e na web, podem ser os responsáveis pela mudança do mercado de direitos sobre conteúdos esportivos no Brasil.  As novas mídias, que já são uma realidade na Europa, crescerão no Brasil caso os envolvidos com os direitos e conteúdos (clubes, federações, agências e empresas de comunicação) criem novas plataformas de distribuição de imagens, sons, produtos, serviços e notícias em diferentes meios.  

O Liverpool, por exemplo, com seu site oficial gerou na temporada 2005-06 mais de € 6 milhões em receitas principalmente com serviços exclusivos oferecidos para seus torcedores-internautas. Um outro bom exemplo da Europa é a Juventus, que somente pela cessão de seus direitos de telefonia móvel recebeu na última temporada, € 8,7 milhões, uma evolução de 84% em 6 anos, um ritmo muito superior ao gerado pelo clube de Turin com seus conteúdos tradicionais.        

                  Conteúdo exclusivo para os proprietários do e-season ticket do Liverpool

Fonte: I don't reMember

Ringrazio pertanto tutti coloro ke hanno contribuito alla diffusione.

I risultati verranno pubblicati venerdi 11 Gennaio.

Le insegne sono sempre più impresse (appostae) nei mezzi di trasporto (taxi, bus, furgoni camion ed  vetture in genere).

 I trasportatori possono realizzare co-marketing con la società Autostrade spa.

- La limitazione della velocità autostradale renderebbe più visilbile le insegne dei marchi (realizzando una sorta di circolazione quasi parallela)-Limitare la velocità attraverso i LAVORI IN CORSO consente ai viaggiatori di notare alcuni colori/insegne (quelli dei lavori in corso,mezzi di rimozione/altro), dando vita ad associazioni mentali libere.

Esempio colori: GIALLO-ROSSO-bianco-arancione-verde

Esempio associazione :(cina,russia,stati uniti,brasile,india) vs (roma) ,ovvero i paesi di in/ex-portazione

Le associazioni LIBERE possono essere infinite; il meccanismo dell'unione dei colori risulta Vincente.

I trasportatori possono realizzare co-marketing anche con le ferrovie dello stato.

-I treni possono essere rallentati in alcuni  punti per favorire la visione di determinate palazzine colorate, esposizioni, paesaggi.-Attraverso il sistema elettronico utilizzato dalle ferrovie, si può evidenziare il passaggio di un treno merci (in bella vista) in alcune stazioni ad alto traffico.

Anche il visual merchandising favorisce le associazioni di colore e il co-mkt è possibile anche tra settori omogeni (riduzione dei costi).

Che dire degli sponsor luminosi nelle partite della NAZIONALE (lotto) e dei corsi di politica europei in italiano?

Le tendenze neoprotezioniste tra le diverse aree geografiche, il Glocal e un crescente NAZIONALISMO (ancora dopo il valore della famiglia?) dove ci porteranno?!

Di certo, il passato dipende dal futuro.Federico Del Zompo

Fonte: Ottonello,made in Italy.