الانتظار هو أمر نحاول تجنبه فكلٌ منا يتمنى لو لم ينتظر عند التعامل مع أي مؤسسة ولكن الانتظار قد لا يمكن تجنبه. فمهما بذل المدير من مجهودات فإنه يظل هناك انتظار في كثير من الخدمات أي أنه يصعب أن يكون وقت الانتظار دائما صفرا لأن هذا يتطلب موارد غير معقولة. فمثلا في الأسواق التجارية (السوبر ماركت) لا يمكن أن يكون عدد الصرافين هائلا بحيث لا ينتظر أي عميل في أي وقت. ولا يمكن أن نمنع الانتظار تماما في طوابير السيارات في المناطق المزدحمة. ولا يمكن أن تذهب إلى أي بائع فتجده متفرغا لك ولكن قد تنتظر لحين انتهائه من خدمة عميل أو آخر. وعندما تذهب إلى المطعم فإنك تنتظر إعداد الطعام.

هناك طرق كثيرة لتقليل وقت الانتظار وجعله قصيرا ولكن في النهاية يظل هناك انتظار في العديد من الأماكن. ربما نناقش كيفية تقليل وقت الانتظار في مقالة تالية إن شاء الله ولكننا في هذه المقالة والتالية لها نناقش كيفية جعل تجربة النتظار أكثر قبولا لدى العميل.

أهمية الموضوع

الانتظار لتلقي الخدمة هو أمر يؤثر على رضا العميل عن الخدمة عموما وهو أول شيء يحدث للعميل عند محاولته الحصول على الخدمة. وبالتالي فإن ضيق العميل بعملية الانتظار يعتبر الانطباع الأول الذي يأخذه والذي ربما لا يغيره. لذلك فإن علينا كمديرين أن نحاول جعل وقت الانتظار يمر بسرعة وأن نقلل من شعور العميل بالضيق منه. قد ينتظر العميل عشر دقائق ويشعر بضيق شديد وقد ينتظر نصف ساعة ويتقبل الأمر. فهناك أسباب لشعور العميل بالضيق غير طول مدة الانتظار. فكما وأن علينا تقليل وقت الانتظار فإن علينا جعل وقت الانتظار وتجربة الانتظار تمر كوقت ممتع بالنسبة للعميل.

كثير من الخدمات يصعب تمييزها فمثلا الاسواق التجارية (السوبر ماركت) تبيع نفس المنتجات وربما تكون الأسعار محددة من قبل الشركات المنتجة ولكن قد يتميز سوق تجاري بوقت الانتظار القصير أو الممتع بينما يعيب الآخر وقت الانتظار الطويل والممل. قد تفضل الذهاب لطبيب عن الذهاب لطبيب آخر لأن الأول يعطي مواعيد ويلتزم بها بينما الآخر لا يلتزم بها وتضطر لانتظاره في مكان يجعلك تعد الدقائق كي تنتهي من هذه التجربة. هذه المقالة تساعدنا على جعل وقت الانتظار وقتا ممتعا وتلقي الضوء على الجوانب النفسية لعملية الانتظار.

زمن الانتظار الحقيقي وزمن الانتظار المدرك

هناك فرق بين الزمن الحقيقي للانتظار وبين الزمن الذي يشعر به (يدركه) الشخص المنتظر. فشعور العميل بزمن الانتظار يختلف من عميل لآخر فهذا لا يجد مشكلة في أن ينتظر وهذا يشعر بالغضب إن انتظر عدة قائق. ويختلف الشعور لدى نفس الشخص من مرة لأخرى ومن موقف لموقف.

هناك بحث قام به باحثان (ديفيد وفولمان David and Vollmann) يوضح أسباب اختلاف الشعور بزمن الانتظار وهي:

خبرة العميل السابقة: عندما تذهب لمؤسسة وتنتظر نصف ساعة ثم تذهب مرة اخرى وتنتظر عشرين دقيقة فإنك تكون سعيدا إذ إن زمن الانتظار كان أقل من المتوقع. ولكنك عندما تذهب لمكان تنتظر فيه عادة ثلاث دقائق فإنك تشعر بالضيق إن انتظرت عشر دقائق. فتقبلنا للانتظار يتوقف على تجربتنا السابقة للانتظار في نفس الموقف.

عدد العملاء الذين يطلبون نفس الخدمة: عندما تذهب لمطعم في يوم الجمعة وتجد أن هناك عددا هائلا من الناس قد أتوا لنفس المطعم لتناول الغداء مثلا فإنك تتقبل طول وقت إعداد الطعام. وعلى العكس فإنك عندما تذهب لمؤسسة وتقف وحيدا وتضطر للانتظار فإنك تشعر بضيق شديد إذ إنك لا تجد مبررا لهذا الانتظار.

قيمة الوقت بالنسبة للعميل: عندما تذهب لشراء شيء في طريقك لعملك فإنك لا تتقبل أي انتظار لأن هذا يترتب عليه تأخرك عن عملك ولكن عندما تذهب لشراء شيء في يوم العطلة فإنك تكون أكثر تقبلا للانتظار. فتقبلنا للانتظار يتأثر بقيمة الوقت بالنسبة لنا في لحظة الانتظار نفسها.

وسائل التسلية: وجود ما يشغل العميل أثناء الانتظار يجعل شعوره بالوقت أقل من شعوره حين لا يجد ما يشغله. عندما تذهب للحلاق فإنك عادة تنتظر ولكن هناك حلاق تجد عنده بعض المجلات التي تهتم بالاطلاع عليها وهناك حلاق لا تجد لديه شيء. في الحالة الاولى فإن الوقت يمر سريعا وفي الحالة الثانية فإن الوقت يمر بطيئا.

الحالة النفسية للانتظار Psychology of Waiting

وضع مايستر Maister في عام 1985 عددا من الافتراضات عن الحالة النفسية للانتظار في كتابه عن تقديم الخدمات. ومنذ ذلك الحين وهذه الافتراضات  تعتبر مرجعا رئيسيا في الموضوع وقد أظهرت عدة أبحاث صحة هذه الافتراضات إلى حد كبير. هذه الافتراضات هي:

الأوقات الفارغة تمر ببطء بينما الأوقات المشغولة تمر بسرعة: عندما يكون لدى العميل شيء يعمله او ينشغل به بجانب الانتظار فإن الوقت يمر أسرع. ولكن عندما لا يكون هناك شيء سوى الانتظار فإن العميل يشعر أن الوقت يمر بطيئا. 

أوقات الانتظار قبل البدء في إجراءت الخدمة تمر أبطأ من أوقات الانتظار التالية: عندما يأخذ منك الموظف الأوراق ويبدأ في الإجراءات فإن تقبلك للخدمة يكون أقل من تقبلك للانتظار قبل بدء الخدمة تماما. هذه نقطة دقيقة ومفيدة للمديرين.

القلق يجعل الوقت يمر أبطأ: عندما تنتظر نتيجة الاختبار فإن الوقت يمر أبطأ منه عند انتظارك لدفع فاتورة الكهرباء. وكذلك عندما ينتظر العميل نتيجة تحليل طبي حرج فإن الوقت يمر أبطا منه عند انتظار نفس العميل لبرنامج تلفزيوني.

الانتظار غير المحدد يمر أبطأ من الانتظار المحدد: عندما لا يعرف العميل إلى متى سينتظر فإن الوقت يمر أبطا مما لو علم مسبقا أنه سينتظر خمس عشرة دقيقة.

الانتظار غير الموضح السبب يمر أبطأ من الانتظار الموضح السبب: عندما لا يعلم العميل لماذا ينتظر فإنه لا يعلم إلى متى ينتظر ويكون أقل تقبلا للانتظار. ولكن عندما يعلم العميل سبب الانتظار مثل ازدحام المكان فإنه يكون أكثر تقبلا للانتظار.

الانتظار غير العادل يبدو أطول من الانتظار العادل: عندما تنتظر خمس عشرة دقيقة في طابور له احترامه فإن شعورك يكون أفضل بكثير من انتظارك عشر دقائق في طابور غير منظم. فعندما تشعر أنك تنتظر دقيقة واحدة بسبب أن شخصا تقدم في الطابور بغير حق أو أنه دخل من الباب الخلفي فإنك تشعر بضيق لا تشعر به إن انتظرت وقتا أطول بسبب الازدحام مثلا.

كلما زادت قيمة الخدمة كلما زاد تقبل الانتظار: عندما يذهب المريض للطبيب فإنه يكون أكثر تقبلا للانتظار منه في طابور المحل التجاري. فكلما كانت الخدمة التي ننتظرها مهمة بالنسبة لنا كلما كان تقبلنا للانتظار أكثر

الانتظار المنفرد يمر أبطأ من الانتظار في جماعة: عندما تنتظر وحدك فإنك تشعر بالملل ولكن وجود صحبة معك تجعل الوقت يمر أسرع فإنك قد تتحدث معهم وتناقش معهم بعض الأمور والتي قد تكون مفيدة كذلك.

وقد أضاف غيره أن الانتظار المريح يمر أسرع من الانتظار غير المريح. لذلك فإنه كلما كان مكان الانتظار سيئا كالوقوف في الحر او البرد كلما مر الوقت أبطا وكلما كان الانتظار تجربة غير مريحة. 

 هناك عدة أبحاث في هذا المجال والتي تعطي مزيدا من الفهم للحالة النفسية للعميل وقت الانتظار. فمثلا هناك دراسة قام بها كاتز وآخرون Katz et al حيث درسوا إدراك العميل لوقت الانتظار وكيف يتأثر ذلك بوجود وسائل تسلية ووجود معلومات عن وقت الانتظار. هذه الدراسة تمت في بنك بالولايات المتحدة عام 1988 وقد انقسمت إلى ثلاث مراحل. في المرحلة الأولى لم يكن هناك أي وسائل تسلية ولا أي معلومات عن وقت الانتظار. في المرحلة الثانية تم وضع لوحة إلكترونية. في المرحلة الثالثة تم وضع ساعة رقمية عند مدخل الطابور تبين الزمن المتوقع للانتظار. وكانت النتائج كالتالي:

وفي بحث قام به جونز وبيبيات Jones and Peppiatt في محل لبيع الأغذية في المملكة المتحدة وجدا أن الشعور بوقت الانتظار اختلف بين العملاء الدائمين وغير الدائمين. حيث كان إدراك العملاء غير الدائمين لوقت الانتظار أطول من العملاء الدائمين. وقد اقترح الباحثان أن يقوم المديرون بالتركيز على العوامل التي يكون تأثيرها على العملاء عاليا وتكون قدرة المديرين على التحكم فيها كبيرا. وفي نفس الوقت فإن على المديرين أن يكونوا مُبدعين فيما يتعلق بالأمور التي تبدو خارج نطاق سيطرتهم مثل حضور العملاء فرادى أو جماعات. وقد اقترحت الدراسة أيضا أن يتم الاهتمام بتحسين تجربة الانتظار للعملاء الجدد حيث إن العملاء الجدد يكون لديهم عدم توقع لوقت الانتظار وعدم تفهم لأسبابه وقلق أكثر من العميل الذي يتردد على المكان بصفة دورية.

 بذلك نكون قد استعرضنا بعض الأبحاث والنظريات الرئيسية في سيكولوجية الانتظار. في المقالة التالية إن شاء الله نناقش كيف نستفيد كمديرين من هذه النظريات وماذا نفعل على أرض الواقع لجعل وقت الانتظار وقتا ممتعا ونقلل من تململ العملاء وبالتالي نرفع درجة رضاهم عن خدماتنا.

 من مراجع الموضوع: 

اقترحت في مقالة سابقة أن يرسل لي القراء بعض تطبيقاتهم في الإدارة وفي الهندسة الصناعية ولكن مع الأسف لم يصلني أي تطبيق في الهندسة الصناعية. ومع ذلك فإنني في هذه المقالة أعرض تطبيقا قمتُ به بنفسي في الهندسة الصناعية.

خلفية الموضوع:

رغبةً في زيادة الإنتاج قررت إحدى شركات إنتاج المعادن إضافة مُعدة جديدة وهي فرن حراري بحيث يزيد عدد هذه الأفران من 2 إلى 3. ولكن هذه الإضافة تم دراستها اعتمادا على المتوسط الحسابي لزمن كل عملية إنتاجية وكان هناك تخوف من عدم قدرة المعدات المساعدة على مواكبة هذه الزيادة في الطاقة الإنتاجية.

العملية الإنتاجية

يتم إنتاج المعدن عن طريق صهر المواد الخام ومعالجتها كيميائيا ثم صب المعدن المسال في مجاري مستطيلة (قوالب) مع تبريده كي يتجمد. تتكون العملية الإنتاجية من أربع مراحل موضحة في الشكل أدناه من اليسار إلى اليمين وهي كما يلي:

المرحلة الأولى: يتم إضافة المواد الخام إلى فرن الصهر حيث يتم صهر هذه المواد. في نهاية الصهر يتم صب المعدن المسال من الفرن إلى بوتقة (حلّة). هذه البوتقة هي التي تنقل المعدن بداخلها إلى المراحل التالية

المرحلة الثانية: يتم نقل البوتقة عن طريق ونش علوي إلى المرحلة الثانية وهي فرن المعالجة الكيميائية. يتم إدخال البوتقة تحت الفرن حيث يتم التسخين وإضافة بعض المواد

المرحلة الثالثة: يتم نقل البوتقة عن طريق ونش علوي إلى المرحلة الثالثة وهي مرحلة صب المعدن وتبريده

المرحلة الرابعة: يتم تنظيف البوتقة الفارغة وإعادة تجهيزها لا ستخدامها مرة أخرى ومن ثم نقلها إلى فرن الصهر استعدادا إلى صب المعدن من الفرن مرة أخرى

 هذه هي الفكرة الأساسية للعملية الإنتاجية. ولكن المصنع الي نتحدث عنه لم يكن به فرنا واحدا بل كان به أربع أفران للصهر وفرنين للمعالجة وثلاث ماكينات لصب المعدن.

 التعديل المقترح:

التعديل المقترح هو زيادة عدد أفران المعالجة من اثنين إلى ثلاثة. زيادة فرن المعالجة تعني تقليل الوقت الذي تنتظره البوتقة ما بين فرن الصهر وفرن المعالجة وهذا يعني تقليل الفقد الحراري أثناء الانتظار. لاحظ أن درجة الحرارة المطلوبة عند الخروج من الفرن لابد أن تكون مرتفعة بحيث يمكن للمعدن المسال أن يفقد بعض الحرارة دون أن يتجمد. لذلك فإن تقليل الفقد الحراري يعني تقليل درجة الحرارة المطلوبة عند الخروج من فرن الصهر وهو ما يعني زمن تسخين أقل. لذلك فإن هذا يعني زيادة إنتاجية فرن الصهر.

المعدات المساعدة:

كما ذكرت فإن البوتقة تتحرك من مرحلة لأخرى عن طريق أوناش علوية تتحرك على قضيبين. عدد الاوناش هو 3 وهي كلها تتحرك على نفس القضيب. تنسيق حركة هذه الأوناش كانت عملية معقدة وبالتالي فإن تنسيقها بعد زيادة فرن المعالجة سيكون أصعب.

دور الهندسة الصناعية

عندما علمتُ بهذا التعديل فكرت في قيمة استخدام المحاكاة لدراسة تأثير هذه الزيادة في عدد الأفران وتأثير ذلك على الأوناش العلوية. كان هناك تخوف من عدم قدرة الأوناش على تحمل زيادة الإنتاج والتي تعني زيادة عدد عمليات نقل البواتق من مرحلة الأخرى. وبالتالي فإن المحاكاة Simulation كانت وسيلة مثالية لذلك الغرض إذ إن الطرق الحسابية لا يمكن أن تعطينا تقديرا صحيحا لهذا الأمر. لاحظ أن دراسة الأوناش لا تعني مجرد حساب الوقت الكلي لتشغيلها أو نسبة وقت التشغيل إلى وقت العمل ولكن السؤال هو هل تؤثر الأوناش على حجم الإنتاج؟ قد يكون وقت تشغيل الونش هو 20% ولكنه يؤدي إلى تعطيل الإنتاج لأنه يكون مطلوبا في عمليتين في نفس الوقت بحيث يكون تاخير أيا منهما يؤدي إلى نقص الإنتاج.

اقترحت على إدارة المؤسسة استخدام المحاكاة وأوضحت لهم كيف يمكننا القيام بذلك وقد وجدت بعض الاهتمام من الإدارة. وحاولت إقناع المسئولين عن تشغيل هذا المصنع ولكن الأمر قوبل برفض شديد من جانبهم. سبب هذا الرفض يرجع إلى حداثة المحاكاة وإلى ما تؤدي إليه من بيان لقدرات المصنع الحقيقية وهو ما قد لا يكون أمرا محببا لمدير الإنتاج. يرغب بعض المديرين في ألا تكون قدراته الإنتاجية واضحة تماما لمديريه. استغرق الأمر بعض الوقت حتى وافقت إدارة المؤسسة على شراء برنامج محاكاة وهو برومودل ProModel وهو من البرامج القوية في هذا المجال.

بناء النموذج

استغرق بناء النموذج من شهرين إلى ثلاثة أشهر وهذا يشمل تجميع البيانات وتصميم النموذج والتأكد من صحته ثم استخدامه. الخطوات التي اتبعتها كالتالي:

1- بناء نموذج مصغر ومبسط للتأكد من وجود قدرة على القيام بالنموذج الحقيقي ولتوضيح ماهية المحاكاة للآخرين

2- دراسة البيانات المطلوبة: قمت بحصر البيانات التي سوف أحتاجها في بناء النموذج وساعدني بعض الزملاء ممن لديهم خبرة أكثر في تشغيل هذا المصنع.

3- تجميع البيانات: هذه كانت العقبة الكبرى حيث كان رفض مديري التشغيل للموضوع سببا في رفض مساعدتي تماما. إلا أنه مع بعض الضغوط من إدارة المؤسسة بدؤوا في إعطائي بعض البيانات. ومع ذلك فقد وجدت أن عليّ جمع بعض البيانات بنفسي لتحري الدقة فقمت بقياس وقت تحميل البوتقة عن طريق الونش ووقت التنزيل. هذا الوقت يختلف من مرة لأخرى فقد يستغرق ما بين دقيقة إلى دقيقتان. تصورت أنني لن أجد من يقيس لي هذه الأوقات بدقة فتطوعت للقيام بذلك إيماناً مني بقيمة استخدام المحاكاة وأملا في أن بناء نموذج واحد سيكون وسيلة لاقتناع المديرين بجدوى هذا الأسلوب.

4- تحديد التوزيع المناسب لزمن كل عملية: المحاكاة تتميز بمحاكاتها للواقع كما هو فلا نفترض متوسط حسابي لزمن كل عملية وإنما نحاكي العملية بكل عشوائياتها وتغيراتها. لذلك فإنه يتم البحث عن التوزيع Distribution المناسب لزمن كل عملية. ربما تكون قد سمعت عن منحنى التوزيع الطبيعي Normal Distribution Curve ولكن هناك توزيعات كثيرة أخرى يتم البحث بينها عن التوزيع المناسب. ما هو التوزيع؟ افترض أن لدينا عملية قد يكون زمنها 77 دقيقة في 40% من الحالات ويكون زمنها 78 دقيقة في 20% من الوقت ويكون زمنها 74 دقيقة في 15% من الوقت ويكون 81 دقيقة في 5% من الوقت وهكذا. المنحنى الذي يمثل هذه القيم يسمى التوزيع. عند استخدام التوزيع المناسب فإن المحاكاة تقوم بتخليق زمن العملية بحيث يشابه هذا التوزيع ولا يكون مشابها للمتوسط الحسابي فقط.

للقيام بذلك استخدمت برنامج Stat fit الملحق ببرنامج برومودل Promodel والذي يقوم بلك ببساطة شديدة. فهو يقترح عليك التوزيعات المناسبة ويعطيك الأرقام التي تحدد هذا التوزيع. ويمكنك كذلك من مقارنة التوزيع المقترح بالبيانات الحقيقية.

بعد تحديد التوزيع المناسب فإنه يتم إدخال بياناته في المكان المناسب في نموذج المحاكاة.

5- بناء نموذج مماثل للواقع: استغرق ذلك قتا وقمت به بالتوازي مع تجميع المعلومات. وقد كان قياسي لبعض الأوقات بنفسي سببا في اكتشافي لبعض الأنظمة التي تستخدم في الإنتاج والتي ينبغي إدخالها في النموذج. مع الأسف لم يكن هناك تعاون من جانب مديري التشغيل في مراجعة النموذج ولكنني بذلت مجهودا في التحقق من صحة النموذج واستعنت بكثيرين وبدأت أطرح الأسئلة على مديري التشغيل.

أما محاكاة الأوناش فقد تمت باستخدام أسلوب البرنامج في تعريف الأوناش فحددت سرعتها مع تحديد النقاط التي تتحرك منها وإليها بإحداثياتها الحقيقية. بالإضافة لذلك فقد أدخلت أوقات التحميل (التصبين) والتنزيل كأوقات انتظار بمعنى أن الونش والبوتقة ينتظران لفترة التحميل عند نقطة التحميل وكذلك عند نقطة التنزيل.

أدخلت كذلك أوقات الصيانة والتوقفات وأعمال الونش المختلفة. بعض الأعمال الجانبية تم إدخالها كما لو كانت فترة توقف. كما تعرف فإن من المهم تحديد ما هو مؤثر وما هو غير مؤثر في نموذج المحاكاة.

يمكنك مشاهدة النموذج وهو يعمل من خلال ملف فيديو بالضغط على الرابط التالي: صورة متحركة للنموذج

6- التأكد من صحة النموذج: من الخطوات الأساسية في المحاكاة أن نتأكد من صحة النموذج. لذلك فقد قمتُ بمراجعة نتائج محاكة الحالة القائمة أي ما قبل زيادة فرن مع نتائج المصنع فمثلا قارنت حجم الإنتاج في الواقع مع حجم الإنتاج في النموذج. بالطبع مر النموذج بفترة تدقيق وتصحيح حتى وصلت للنتائج السليمة.

7- دراسة الوضع بعد التعديل: تم دراسة عدة أمور تخص الوضع بعد التعديل. أوضحت النتائج أن الأوناش لن منتع من زيادة الإنتاج وأن الزيادة في نسبة تشغيلها حوالي 5% فقط وأنها لن تؤدي إلى تعطل الإنتاج.

درستُ كذلك ما إذا كان من الأفضل أن يتم نقل البوتقة من كل فرن صهر إلى فرن المعالجة الحرارية القريب منه فقط لتجنب تعقد حركة النقل أم من الأفضل النقل إلى فرن المعالجة المتاح أينما كان. أظهرت النتائج أن عدم التخصيص أفضل لأن التخصيص سيؤدي إلى وقت انتظار طويل.

في بعض الأحيان يحدث عطل بأحد الأوناش وقد يستمر فترة طويلة. لذلك فقد درست حالة العمل بونشين فقط. وأظهرت النتائج انخفاضا يصل إلى حوالي 3.5% في الإنتاجية اليومية.

درستُ كذلك إنتاجية المصنع في أيام الصيانة والتي قد يتوقف فيها فرنان للصهر مع فرن معالجة حرارية مع ماكينة صب أو حالة توقف فرن واحد فقط. وحددت الإنتاجية المتوقعة في كل حالة. ومن هنا تيسر حساب الإنتاجية السنوية بحساب إنتاجية أيام العمل العادية مع إنتاجية أوقات الصيانة والتوفقات الطويلة. وبالتالي تم حساب نسبة الزيادة في الإنتاج.

 نهاية القصة

أعددتُ تقريرا بالنتائج والتي لاقت اهتماما من إدارة المؤسسة لكنها لم تلق صدى لدى مديري التشغيل ومع ذلك فقد حدث بعد ذلك أن طلب مديري التشغيل استخدام النموذج لتقدير بعض الحالات الجديدة. ومن مميزات المحاكاة أنك بمجرد بناء النموذج والتأكد من صحته فإنه يمكنك دراسة أي حالة في فترة قصيرة جدا.

شاركتُ بعد إعداد النموذج في مؤتمر لشركة برومودل ProModel وعرضت هذا التطبيق وقد لاقى العرض اهتماما من الحاضرين. وقد عرض مشارك من كوريا الجنوبية تطبيقاً مشابها لنفس المشكلة وكذلك عرض مشارك آخر من ألمانيا دراسته لقدرة الأوناش على مواكبة زيادة الإنتاج.

من أسباب استكمال هذا التطبيق أن مديري المباشر آنذاك كان متفتحا ومن النوع الذي يساند مرؤوسيه لذلك فقد كافح كثيرا لمساندتي في هذا المشروع. ومررنا سويا بأوقات صعبة ولكننا احتملنا واستطعنا إكمال الدراسة.

لم تكن التجربة يسيرة وربما لم أحقق نجاحا كاملا فقد كنت أتمنى أن أجد قبولا من مديري التشغيل لأنهم هم المعنيون بهذا التطبيق. ولكنني قدمت شيئا لم يكن معروفا وأصبح كثيرون يعرفون ما هي المحاكاة Simulation وأصبح من الوارد استخدامه في تطبيقات أخرى. وأثبتُ أن استخدام مثل هذه الأدوات ليس مستحيلا في عالمنا العربي.

المحاكاة

تحديات تطبيق المحاكاة

أمثلة توضيحية لاستخدامات المحاكاة

أمثلة توضيحية لاستخدامات المحاكاة -2

إدارة الوقت هي مهارة يحتاجها كل الناس. في هذه المقالة أحاول تطبيق إدارة الوقت على طلبة العلم في الأجازة الصيفية.

لماذا؟

قد يقول أحد طلبة العلم أن إدارة الوقت قد تفيده في أوقات الدراسة وقبل الاختبارات ولكن في الصيف فإن الوقت كثير ولا داعي لإدارته. في الحقيقة فإن هذا القول هو دليل على الحاجة لإدارة الوقت في فترات الأجازات الصيفية فإن هناك الكثير الذي ينبغي إنجازه في فترة الصيف. إن عدم التفكير في إدارة الوقت يؤدي إلى نسيان كثيرا من الأشياء المهمة وإلى ضياع الكثير من الوقت الثمين.

ما معنى إدارة الوقت؟

إدارة الوقت تعني أن تستطيع تحديد أولويات الأعمال وجدولتها وتنفيذها. البعض قد يتصرف بشكل عفوي فهو ينظم وقته كرد فعل لما يطلبه الآخرون وهناك من يضع جدولا زمنيا لنفسه ولكنه لا يستطيع تحديد الأولويات وهناك من يضع جداول زمنية ولا يستطيع تنفيذها. إدارة الوقت تعني اختيار المهام التي ستقوم بها طبقا لأولويات صحيحة وأن تعد جدولا زمنيا قابل للتنفيذ وأن تقوم بتنفيذ ذلك الجدول الزمني. إدارة الوقت تعني الاستفادة القصوى من الوقت وهذا لا يعني أن تقتل نفسك في العمل فهذا ليس أسلوبا صحيحا لإدارة الوقت.

الأولويات

من الطرق المميزة لتمييز الأولويات أن ننظر إلى الأمور من زاويتين هما العجلة والأهمية أي عجلة الأمر وأهميته. هذه الطريقة أوضحها ستيفن كوفي Stephen Covey في كتابه الأشياء الأهم أولا First Things First. هذه الطريقة موضحة في الشكل أعلاه فالمهام التي نريد القيام بها قد تكون مهمة أو غير مهمة وقد تكون عاجلة أو غير عاجلة.

المربع رقم 1 يشمل الأمور المهمة والعاجلة في نفس الوقت مثل إخماد حريق والعناية بشخص في حالة صحية حرجة والانتهاء من الاستعداد لمقابلة شخصية اليوم والاستعداد للاختبار الذي سيعقد بعد يومين. هذه أمور مهمة فهي مؤثرة ولها قيمة كبيرة وهي كذلك عاجلة فهناك ضغط عليك لإنهائها الآن.

المربع رقم 2 يشمل الأمور المهمة والتي هي غير عاجلة. مثال ذلك: ممارسة الرياضة والعبادات وكثير من الأمور الدينية وزيارة الأقارب وتعلم اللغات الأجنبية وتعلم مهارات جديدة والاعتناء بالصحة والتخطيط للمستقبل. هذه أمور مهمة جدا ولكن لا يوجد من يضغط عليك للقيام بها الآن.

المربع رقم 3 يشمل الأمور العاجلة غير المهمة مثل حديثك مع زميلك الذي جاء لمكتبك ليحدثك عن أمور عامة مثل مبارة الكرة ومشاكل المواصلات ووصفات الطعام والطبخ وأخبار الموضة. ومنها القيام بأعمال لا أهمية لها لمجرد الاستجابة لاقتراح أي زميل أو مرؤوس أو صديق. فهذه أمور ليست مهمة ولكن هناك ضغط عليك للقيام بها الآن لأن شخص ما يريدك أن تقوم بها الآن.

المربع رقم 4 يشمل الأمور غير المهمة وغير العاجلة مثل الانشغال بتوافه الأمور بدون وجود أي ضغط زمني عليك للقيام بذلك الآن مثل أن تقوم بقراءة تفاصيل صفحة الرياضة في الجرائد والانشغال بالتحدث مع من تعرف  ومن لا تعرف عن طريق الشبكة الدولية Chat وغير ذلك من مضيعات الوقت.

هذا التقسيم له فوائده فهو يوضح لنا أخطاء شائعة في تعاملنا مع الوقت وهذا التقسيم له تطبيق كبير في إدارة طلبة العلم للوقت في أجازة الصيف. المربع رقم 1 أي الامور المهمة والعاجلة هو مربع يسهل التعامل معه فكل الأشخاص الطبيعيين سيعطون هذه الأشياء أولوية فهي مهمة وهناك ضغط زمني عليك للقيام بها. فالشخص الطبيعي سيكون مشغولا بالاستعداد للامتحان في الأيام السابقة للاختبار وسينشغلون بالاهتمام بأطفالهم الذين يعانون من شيء ما وهكذا. المربع رقم 4 قد يشغل بعض الناس أنفسهم به مثل من يضيع ساعات من يومه في لعب ألعاب الإلكترونية Playstaion أو يقضي ساعات في حوارات غير هادفة أو مشاهدة التلفزيون طوال اليوم. هذه الأمور لابد من الحد منها لأنها ببساطة مجرد إضاعة للوقت والعمر.

المربع رقم 3 هو أكثر صعوبة من المربع رقم 4 فهو يشمل أمورا غير مهمة ولكن هناك ضغط عليك للقيام بها فصديقك يريد محادثتك على الإنترنت وأنت تعرف أن الحديث سيكون مجرد تسلية للوقت ولكنك تشعر بالحرج من عدم الرد عليه. وهذا شخص ما يحادثك على التلفون ليحكي لك قصصا لا تهمك. وهذا يريدك أن تلعب معه مبارة الآن وهذه  تتصل بك تلفونيا لتحدثك عن ما فعلت فلانة وهذا برنامج تلفزيوني غير هادف سيعرض الآن وهكذا. هذه الأمور يضيع فيها وقت كثير بسبب أنها عاجلة مع أنها غير مهمة ولذلك ينبغي أن نقلل منها قدر الإمكان.

المربع رقم 2 هو قسم مهم يغفل عنه كثير من الناس بدرجات متفاوتة. هذا المربع يشمل كل الأمور ذات التأثير المهم على المدى البعيد. فتعلم مهارات جديدة قد تفيد في العمل أو الحياة هو من الأمور المهمة ولكن لن تجد أحدا يستعجلك للقيام بذلك. الصلاة والعبادات وقراءة القرآن والتوبة وتعلم الدين هي من الأمور المهمة جدا والتي لن تجد ضغطا زمنيا عليك للقيام بها الآن فيما عدا قرب خروج وقت الصلاة. ممارسة الرياضة والاعتناء بالصحة هي من الأمور المهمة جدا والتي لن تجد ضغطا عليك للقيام بها اليوم أو غدا أو بعد غد. لذلك فإنه ينبغي الانتباه لهذا المربع لأن له تأثير كبير علينا على المدى البعيد وما لم نقم بتقليل الأعمال التي نقوم بها في المربع رقم 4 والمربع رقم 3 فإننا لن نجد وقتا للقيام بأعمال المربع الثاني.

هذا التقسيم لم يتعرض لمقياس آخر وهو الأشياء الضارة والأشياء النافعة فهو يناقش أولويات الأشياء المفيدة عموما. أما الأشياء الضارة أو المحرمة أو غير القانونية فهي أشياء ينبغي ألا نقوم بها أصلا.

تطبيق الأولويات على إدارة الوقت في الأجازة الصيفية

تقسيم الأعمال حسب الأهمية والعجلة له تطبيق كبير في إدارة الوقت في الأجازة الصيفية. فطالب العلم في الأجازة الصيفية لديه الفرصة الكبيرة للقيام بأعمال المربع رقم 2 أي الأعمال المهمة على المدى البعيد مثل تعلم لغة أجنبية القيام بتدربي صيفي أو العمل في أي عمل لاكتساب مهارات وخبرة وربما بعض المال وتعلم أمور الدين وحفظ القرآن وقراءة كتبا ثقافية أو علمية وزيارة الأقارب وبر الوالدين والتخطيط لأمور مستقبلية وتعلم مهارات جديدة في استخدام الحاسوب. كل هذه الأمور هي مهمة جدا وهي في نفس الوقت غير عاجلة بمعنى أن أحدا لن يضغط عليك للقيام بها الآن بل قد لا تقوم بها أبدا.

في أجازة الصيف تجد أن عليك ضغوطا للقيام بأعمال غير مهمة فتجد الأصدقاء يريدونك أن تقضي الليل معهم تتحاورون على الشبكة الدولية فيما لا فائدة منه وتجد ألعاب الحاسوب تلتهم وقتا طويلا. وقد يقوم الشخص باستهلاك الوقت في الأشياء غير المهمة وغير المفيدة بدون أي ضغط عليه فيقضي الساعات الطوال في مشاهدة المباريات والبرامج غير الهادفة أو في الاطلاع على كل جرائد الكرة والنوم لساعات طويلة.

لذلك فإن طلبة العلم عليهم التفكير في ترتيب الأولويات في الصيف بهذه الطريقة فيحاولون زيادة الأعمال من المربع رقم 2 وتقليل الأعمال من المربع رقم 4 ورقم 3. حاول تقليل الأعمال غير المهمة وتعلم كيف تواجه اقتراح الأصدقاء بالقيام بأشياء تافهة بأسلوب لبق. استغل الوقت لتحقيق أهدافا بعيدة فحاول أن تعمل أو تتعلم لغة أجنبية أو تتعلم العربية نفسها أو تتعلم دينك أو تقرأ كتبا جديدة أو تتحدث مع الزملاء في مواضيع مفيدة أو تمارس الرياضة. هذا الوقت الذي تعتبره فترة راحة هو وقت ثمين لا يتوفر لك بعدما تتخرج وتلتحق بالعمل.

قيمة الوقت

الإنسان العاقل يعرف أن رأسماله في هذه الحياة هي وقته وأن أنفاسه في هذه الدنيا معدودة فهو يحاول استغلالها فيما ينفعه في الدنيا والآخرة. وما لا تفعله وأنت فارغ (أي من المشاغل) لن تستطيع أن تفعله حين تنشغل. والوقت الذي يمر لا يمكن أن يعود.

الإنسان العاقل يعرف أنه مسئول عن هذا الوقت فهو يستغله فيما ينفع ولا يضيعه سدى فيستغله في التعلم أو في مساعدة الآخرين أو في المحافظة على صحته. فالله أعطاك قوة ووقتا فأحسن استغلالهما. تخيل كم من الساعات متاحة لك في فترة الصيف وكم من الأشياء المفيدة التي يمكن أن تعملها.

وأحب أن أشير إلى ما لا حظته في الولايات المتحدة من أن كل الطلبة تقريبا يعملون في فترة الصيف منذ وصولهم لسن العمل وهو 18 سنة وهذا يكسبهم خبرات كثيرة. في بلادنا قد يستحي ابن الثري أن يعمل في مطعم أو محل بقالة أو في غيرها من المهن المتواضعة اما في الولايات المتحدة فتجد كل الشباب يعمل ولا يوجد حرج من العمل في أي مهنة. لذلك فإن هذا الشاب حين يتخرج يكون لديه خبرات عديدة فقد عمل على الأقل لمدة ثلاثة أشهر كل عام لمدة أربعة اعوام أو أكثر أي سنة أو تزيد وقد عمل في عدة أماكن فرأى أنظمة عمل مختلفة وعمل في مهن متواضعة فاستوعب مشاكل العامل البسيط. وهناك أيضا من يعمل أثناء الدراسة نفسها.

 التوازن بين الأدوار المختلفة

وضع ستيفين كوفي في نفس الكتاب "الأشياء المهمة أولا" First things First أسلوبا لإعداد جدول الأعمال الأسبوعي بشكل متوازن ويحقق الأهداف البعيدة المدى. هذا الأسلوب يتميز بالآتي:

أولا: أن تحدد مهمتك في الحياة أو ما تريد تحقيقه على المدى البعيد. فأنت طالب علم تدرس الهندسة مثلا فتريد ان تكون مهندسا ناجحا في المستقبل أو أنت تريد أن تكون صاحب عمل خاص أو هي تريد أن تكون طبيية ناجحة وهكذا. وقد تكون هناك عدة أمور. ولا شك أنك ستضع أيضا ان تكون شخصا صالحا فهذا هو الهدف الأسمى. بناء على ذلك فإنك عندما تضع أولويات الأعمال ترجع دائما إلى هذه المهمة أو الهدف (أو الأهداف) الرئيسية لك في الحياة. فهي بمثابة الاستراتيجية للشركات. هذا يساعدك على التركيز على ما ينفعك ومعرفة ما هو مهم لك مما هو غير مهم لك فعليك ألا تنساق وراء كل اقتراح وكل فكرة ولكن تنساق وراء ما يخدم أهدافك البعيدة المدى. 

ثانيا: قم بتسجيل أدوارك في الحياة فأنت مثلا مسلم وابن وأخ وقريب وصديق وطالب علم. كتابة الأدوار يتم استخدامه في كتابة الأعمال الأسبوعية فتقوم بتسجيل الأعمال المطلوبة لكل دور من الأدوار. هذا يحقق التوازن بين الأدوار المختلفة فلا يطغى شيء على شيء آخر. بالطبع قد يحدث أن تنشغل بدور في فترة ما مثل انشغالك الشديد بالدراسة فترة الامتحانات ولكن بصفة عامة فإنك تحاول تحقيق هذا التوازن. ومن الطبيعي أن يكون تحقيق التوازن في فترة الصيف سهلا.

لا تنس أنك طالب علم وطلب العلم ليس في المدرسة أو الجامعة فقط بل هو في أي مكان فأنت لست طالب جامعة بل طالب علم. لكي تتعلم فإن عليك أن تقرأ أو تتدرب أو تعمل...

وضع ستيفن كوفي دورا ثابتا كل أسبوع لكل الناس وسماها "حد المنشار" Sharpen the saw وهي تعني الأعمال التي تبقيك قادرا على الاستمرار أي أن تبقى بحالة جيدة جسديا وذهنيا وروحانيا واجتماعيا مثل ممارسة الرياضة والعبادة والقراءة والتعلم. هذا الدور هو دور مهم جدا لأنه بدون العناية بأنفسنا فإننا نفشل على المدى البعيد نتيجة لأننا لم نهتم بصحتنا أو حالتنا الذهنية أو العاطفية أو الروحانية. فتنظيم الوقت لا يعني تحقيق هدف واحد فقط أو  النجاح في دور واحد بل النجاح العام في كل الأدوار. قد تسمع عن شخص نجح بدرجة غير مسبوقة في التعليم ولكنه نسي علاقته بأهله وأصدقائه فهذا ليس نجاحا عاما. وقد تجد بطل عالمي في الرياضة قد فشل في علاقته بزوجته وأبنائه لأنه نسي كل شيء ما عدا الرياضة فهذا ليس نجاحا عاما

ثالثا: كتابة الأعمال الأسبوعية فتسجل مثلا أنك تريد أن تريد تعليم أخاك الأصغر شيئا ما بناء على دورك كأخ وتسجل أنك تريد الذهاب مع والدك في أمر ما بصفتك ابن وتسجل أنك تريد قراءة كتاب ديني بصفتك مسلم وتسجل أنك تريد الذهاب للتدريب الصيفي بصفتك طالب علم وهكذا.

رابعا: كتابة الأعمال اليومية على شكل جدول زمني بناء على قائمة الأعمال التي سجلتها. سجل الأعمال المهمة والكبيرة أولا ثم حاول استغلال الأوقات المتبقية بعد ذلك.

خامسا: سجل أعمالك اليومية كل صباح بناء على الجدول الأسبوعي وما يطرأ من أعمال أخرى

 كتابة الأعمال تفيد في عدم النسيان ووضوح الجدول والالتزام بالجدول الذي وضعته. وكذلك يتضح لك الوقت الضائع والمستغل. ولكن أهم شيء هو أن يكون هدفك تحقيق أهدافك البعيدة المدى وتحقيق التوازن بين الأدوار المختلفة وتحقيق الاستفادة من الوقت.

كما ترى فإن إدارة الوقت لا تعني قتل نفسك في العمل أو القراءة بل استغلال الوقت بحيث تقوم بأدوارك المختلفة ومنها بعض التنزه أو الراحة وبعض الرياضة وهكذا. فإدارة الوقت هي استغلاله لتنفيذ الأعمال المهمة ومنها المحافظة على نفسك فس حالة صحية وذهنية وروحانية جيدة.

 تطبيقات إدارة الوقت في الأجازة الصيفية

• ضع لنفسك أهدافا في الأجازة بناء على أدوارك في الحياة وما تريد تحقيقه
• ضع جدولا مبدئيا للأجازة كلها
• ضع جدولا أسبوعيا مقسما على الأيام وحوال تحقيق التوازن
• تابع تنفيذك لكل هذه الأعمال
• لا تضع أهدافا مستحيلة ولا تنس الأشياء المهمة وغيرالعاجلة ولا تنس بعض الرياضة والراحة والأشياء التي تسعدك.
• تذكر دائما الأعمال التي تقع في المربع رقم 2 وحاول كتابتها أولا
• لا تحاول ملء كل ساعة فهناك أمور تطرأ وسط الأسبوع فاترك بعض الأوقات فارغة إن أمكن
• في صباح كي يوم يمكنك إعادة كتابة أعمال ذلك اليوم بناء على الخطة الأسبوعية وبناء على ما طرأ من أعمال لم تكن مخططة
• من الأنسب أن تكتب الخطة بخط اليد على الورق ولا داعي لاستخدام الحاسوب ويمكن تسجيل ذلك في كراسة أو سجل. استخدام الحاسوب يكون مناسبا لمن يعمل دائما أمام الحاسوب ويكون جدوله معقدا
• لا تكن مرنا جدا في التنفيذ بحيث تغير خططك بناء على رغبة أي صديق في اللعب والخروج للنزهة وفي نفس الوقت لا كن سخيفا بحيث تصبح كالآلة وكلما طلب منك أحد شيئا قلت له إنه ليس في البرنامج و لا يمكن تغيير البرنامج. ولكن كن مرنا بعض الشيء ولكن حافظ على تنفيذ المهام الرئيسية وإن فاتك شيء اليوم فحاول تنفيذه غدا. فالهدف من الجدول هو التوازن واستغلال الوقت فيما ينفعك فإن طرأت زيارة عائلية اليوم فلا بأس وعوض ما فاتك من قراءة أو رياضة غدا ولكن حافظ على عزيمتك وإصرارك على التنفيذ.

أشياء مفيدة يمكن أن تقوم بها في الصيف

• قراءة كتب ثقافية
• قراءة كتب علمية
• العمل في أي مكان مهما كان العمل متواضعا طالما كان عملا مباحا
• التدريب الصيفي
• بداية مشروع خاص بك أي مشروع تجاري
• تعلم مهارة جديدة مثل مهارة الطبخ أو الكتابة على الحاسوب بسرعة أو الحياكة أو صناعة أشياء بسيطة في المنزل
• تعلم لغة أجنبية أو تطوير لغة أجنبية
• زيادة المعرفة باللغة العربية
• حفظ القرآن الكريم أو قراءته
• تعلم الفقه والحديث وأمور الدين
• المزيد من العبادات والأمور الروحانية
• خدمة الوالدين
• تقوية العلاقة بالأقارب والاصدقاء الصالحين
•  التطوع بعض الوقت في أعمال الجمعيات الخيرية
• إعادة ترتيب غرفتك بالمنزل
• دراسة الكتب التي تريد قراءتها في المستقبل
• ممارسة الرياضة
• زيارة أماكن جديدة
• بعض الترفيه والاستجمام المباح
• إنشاء موقع إلكتروني Blog والكتابة فيه في مواضيع مفيدة
• متابعة برامج مفيدة بالتلفزيون
• حضور ندوات ثقافية
•  تعلم أساسيات بعض برامج الحاسوب أو تعلم لغة برمجة أو تعلم تصميم المواقع
• المشاركة في أنشطة اجتماعية مثل أنشطة النوادي الاجتماعية
• تنظيم رحلة لمكان جميل
• تعلم الرسم أو رسم لوحات جميلة
• تعلم أي مهارات جديدة مثل الديكور أو إصلاح السيارات أو إصلاح الأدوات المنزلية
• تعليم آخرين مهارات أو علوم
• ابتكار أشياء جديدة

وأخيرا فإنك عندما تشغل نفسك بما يفيد فإنك لن تجد وقتا لكي تفعل أشياء تافهة أو غير محمودة.

ناقشنا عدد من عناصر ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production System وفي هذه المقالة نناقش عنصرا جديدا وهو ما يعرف بـ "منع الخطأ" أو Mistake Proofing أو في اليابانية Poka-Yoke.

ماذا يعني منع الخطأ؟

هذا الأسلوب يعني استخدام وسائل تمنع من حدوث الخطأ أو تُحذِّر من وقوعه. ومثال ذلك أن الأجزاء التي يتم تجميعها قد تصمم بحيث لا يمكن تجميعها إلا في الوضع الصحيح فقد يتم جعل فتحات المسامير للأشكال الدائرية غير متماثلة على محيط الدائرة بحيث لا يمكن التجميع سوى في وضع واحد فقط وهو الوضع الصحيح. ومن الأمثلة الشهيرة عدم السماح بغلق باب السيارة إلا بمفتاح السيارة مما يمنع من نسيان مفتاح السيارة داخلها عند مغادرتها، وكذلك التحذيرات الضوئية عند عدم غلق باب السيارة أو عدم وضع حزام القيادة. ومن الأمثلة المرتبطة بالحاسوب أن يضع الحاسوب خطا أحمرا متعرجا تحت كل كلمة يرى أن هجاءها غير صحيح، وأن يسألك قبل غلق الملف إن كنت تريد حفظ البيانات أم لا.

هذه الثقافة هي ثقافة مختلفة تماما عن ثقافة اتهام العاملين بالتقصير وعدم الانتباه وثقافة إصلاح الخطأ عند وقوعه. هذه الثقافة تعترف بأن الخطأ البشري وارد الحدوث وأن خطأ المعدات وارد الحدوث ولذلك فإننا نستخدم ادوات تمنع حدوث الخطأ او تحذر منه قبل وقوعه. فنحن لا نسعد بتكرر الخطأ وقدرتنا على مواجهته بل نسعد بمنع حدوث الخطأ أصلا. ففي نظام تويوتا فإن وقوع خطأ معناه أننا -كفريق عمل- لم نضع وسيلة للتحذير من هذا الخطا أو منعه.

في نظام تويوتا يتم تطبيق هذه الفكرة لمنع الخطأ في أي عملية وخاصة عمليات الإنتاج. ويتم البحث عن أبسط الوسائل لتحقيق هذا الغرض وهو ما يتمشى مع سياسة التبسيط في هذا النظام.

هذه الفكرة امتد تطبيقها خارج نطاق العمل إلى مجال تصميم المنتجات بحيث لا يمكن للمستخدم أن يخطئ وكذلك تم تطبيقها في مجال الخدمات لما لها من تأثير إيجابي.

ارتباط ثقافة منع الخطأ بنظام تويوتا الإنتاجي 

هذا الأسلوب يتماشى مع باقي عناصر هذه الثقافة مثل حل المشاكل من جذورها Root Cause Analysis فنحن نمنع حدوث المشكلة. ثقافة منع الخطأ تلتقي مع ثقافة الموقع المرئي لأن استخدام وسائل مرئية يهدف في كثير من الأحيان لمنع الخطأ فعندما تضع شيئأ مرئيا يُظهر الخطأ أو يُحذر منه فإنك تمنع الخطأ. وكذلك فإن حلقات ضبط الجودة وثقافة العمل كفريق والمشاركة الأساسية للعاملين المتعاملين مع المعدات بشكل مباشر كلُ هذا هو المصدر الأساسي لأفكار منع الخطأ. فالأفكار لا تأتي من المدير أو المهندس بل أكثرها ينبع من العاملين على خط الإنتاج وقد يساعد المدير والمهندس في تطويرها وتنفيذها.

فكما ترى فإن عناصر هذه الثقافة مترابطة بحيث أن تطبيق نظام تويوتا الإنتاجي يحتاج للتكامل في تطبيق عناصره بشكل حقيقي يتغلغل داخل فكر العاملين.

 تطبيقات في موقع العمل

•  استخدام قائمة فحص عند فحص المعدات. قائمة الفحص هي قائمة بها عدد من الأمور التي يتم التأكد منها ويضع الموظف علامة في مربع صغير أمام كل نقطة عند فحصها. في النهاية يمكنه التأكد من أنه لم ينسَ شيئا إذا لم يكن هناك مربع فارغ. فكرة تبدو تافهة ولكنها مؤثرة جدا ولا تقل لي أن العامل يحفظ هذه الأشياء ولن يترك شيئا. ألا تنس أنت أشياء روتينية وهامة جدا في حياتك؟ فكذلك في العمل.

• وضع غطاء فوق او حول المفاتيح الخطرة مثل مفاتيح الإيقاف الكامل لمصنع كبير. هذه المفاتيح تستخدم للإيقاف المفاجئ عند حدوث خطأ ما ولكن ربما أخطأ أحد فضغط عليها بلا سبب. هذا مشابه لغطاء مفاتيح الكهرباء والتي قد تحمي الأطفال.
• تصميم الأجزاء بحيث لا يمكن تجميعها إلا بوضع واحد وهو الوضع الصحيح
• مفاتيح الكهرباء الحدية Limit switches والتي لا تسمح للماكينة أن تعمل إذا كان الجزء غير موضوع بوضع صحيح أو التي تمنع عربة تتحرك على قضيب من تجاوز خط ما أو تلك التي توقف الماكينة إذا حدث خطأ فاصطدم جزء ما بهذا المفتاح وهكذا
• استخدام مفاتيح كهربائية تضيء مصباحا إذا وصل مستوى الماء أو السائل في خزان إلى مستو منخفض أو مستو مرتفع
• استخدام عداد إلكتروني للتأكد من أن العدد الصحيح من عمليات الثقب أو القطع قد تمت
• استخدام مواصفات العمل القياسية ووضعها في مكان العمل. هذا يمنع من نسيان خطوات أو إهمال تنفيذها
• أي مقاييس مثل مقاييس الضغط أو الحرارة أو الطول أو الوزن والتي يتم استخدامها للتبيه لخطأ ما أو لإيقاف الماكينة إذا وصل المقياس لقيمة غير مناسبة
• وضع علامة ملونة على المسمار والصامولة عند تجميعهما لكي يستطيع العامل أن يدرك بالنظر إن كان هناك حركة نسبية بينهما أي بداية انحلال (فك) الصامولة
• وضع علامات ملونة عند فك الأجزاء الدقيقة لكي يتم تجميعها بنفس الوضع
• توضيح مدى القياس المسموح به على عدادات القياس باستخدام الألوان
• توضيح المسارات الآمنة وأماكن الخروج Exit في مكان العمل بشكل واضح
• استخدام أدوات الوقاية والأمن الصناعي مثل الخوذة وحذاء الأمان وأحزمة الأمان حسب طبيعة العمل
• وضع العدد المطلوب -فقط- من المسامير لتجميع كل جزء بجوار العامل في وعاء صغير بحيث إذا تبقى أي مسمار بعد التجميع فإن هذا يعني أن مسمارا لم يتم تركيبه. وهكذا في أي أجزاء صغيرة يمكن نسيان تركيبها
• عملية التأكد Validation التي تتم في أنظمة المعلومات بمعنى أن يعطي النظام إنذارا عند إدخال رقم يبدو أنه غير صحيح أو ألا يقبل إدخال أرقام من المؤكد أنها غير صحيحة.
• تخزين المنتجات نصف المصنعة في خزانات أو مساحات لا تسع سوى عدد محدد من المنتج
• وضع علامة ملونة أو مقروءة على خزان أو صندوق التخزين بحيث إذا وصل المخزون لهذه العلامة يعرف العامل أن عليه إعادة طلب هذه المادة أو الأدوات 

 تطبيقات في مجالات أخرى

• حكى لي زميلي عن قطار ركبه في اليابان منذ سنوات وكان القطار يسافر 900 كيلومتر ويمكن للراكب شحن سيارته معه في القطار. ويقوم الراكب بقطع تذكرة لشحن السيارة ثم يذهب لمكان شحن السيارة فيتم رفع سيارته عل رف له تفس لون التذكرة. عندما يصل القطار لأي محطة لا يمكن أن يحدث خطأ لأن ألوان الأرفف هي علامة على محطة وصول السيارة فيقوم سائق وسيلة تنزيل القطار بتنزيل جميع السيارات على الأرفف التي لها لون تلك المحطة. هذا تطبيق مباشر على الوسائل المرئية لمنع الخطأ وهذا هو روح هذا الفكر الذي يستخدم وسائل بسيطة وغير مكلفة وهي في نفس الوقت ناجحة ودقيقة
• ماكينات الصرف الآلي والتي تصدر صوتا تحذيريا إذا نسيت بطاقتك أو نقودك في الماكينة
• رسم خطوات متتابعة على أرضيات المتاحف أو أماكن الخدمات لتحديد المسار المناسب للعميل أو الزائر
• استخدامات الخلايا الضوئية في المصاعد لمنع تحرك المصعد إذا كان هناك أحد قريب من الحائط أو الباب 

هذه بعض الأمثلة ويمكنك الاطلاع على المزيد من الموقع التالي الذي يقدم الكثير من أمثلة منع الخطأ في المنتجات: Mistake Proofing Center 

كيف نطبق ذلك؟

هل سنقوم بنقل هذه الأمثلة وتطبيقها؟ هل سنضع الكثير من اللوحات في المصنع ونستخدم الكثير من الألوان؟

ثقافة منع الخطأ والموقع المرئي تبدأ بقناعة المدير بذلك وإقناعه للعاملين والمشرفين. وبعد ذلك يبدأ الجميع في البحث عن الأخطاء ووضع إجراءات لمنع حدوثها. هذه الإجراءات لابد أن تتسم بالبساطة ما أمكن وأن تنبع أساسا من العاملين. فتطبيق هذا الأمر بشكل صوري خالي من الصدق لن يؤتي ثماره. هذا أمر لن تطبقه اليوم وغدا وتنساه بعد غد بل هذه ثقافة تتبعها مدى الحياة فالتطوير لا ينتهي.

عندما ترى مشكلة في العمل فابحث عن الإجراء الوقائي ولا تفرح بمجرد إصلاح العطل. اذهب إلى موقع العمل وقف هناك نصف ساعة وتأمل الأخطاء التي تحدث أو التي يمكن أن تحدث. ناقش العاملين واطلب منهم اقتراح وسائل لمنع هذه الأخطاء. جرب هذا الأسلوب فقد تجد تطبيقه ممتعا.

من مراجع الموضوع:

Operations Management, Slack et al., Finanancial Times Pitman Publishing, 2nd edition, 1998

Competitive Manufacturing Management, J. Nicholas, Irwin McGraw-Hill, 1998

The Toyota way, J. Liker, McGraw Hill, 2004

مواقع ذات صلة:

Prevent mistakes by poka-yoke

Poke-yoke

Poka-Yoka, Presentation

Architectures of Control

 Poke-yoke, presentation, Scribd

الموقع المرئي Visual Workplace

مقدمة عن نظام تويوتا الإنتاجي

ثقافة نظام تقليل الفاقد..Culture of Toyota Production system

عناصر نظام تويوتا الإنتاجي …Elements of Lean Production

 التخلص من الفواقد …Waste Elimination

حل المشاكل من جذورها….Root Cause Analysis

أدوات دراسة المشاكل -1

أدوات دراسة المشاكل-2

ناقشت في عدة مقالات سابقة نظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production system. في هذه المقالة نناقش أحد عناصر ثقافة هذا النظام وهي الموقع المرئي Visual Workplace.

ما هو الموقع المرئي؟

هو مكان العمل الذي يمكنك أن تعرف كل ما يخص عمليات التشغيل فيه بمجرد تواجدك بمكان العمل واستخدامك لحاسة البصر. فهذا الموقع تجد به ما يوضح سير العملية الإنتاجية مثل مقاييس الجودة ونسبة تحقيق الأهداف وأسماء المعدات وعلامات توضح مكان السير الآمن داخل مكان العمل وجداول توضح الأعمال المطلوبة ولوحات توضح مهام الأفراد  وتعليمات العمل والمواصفات القياسية للعمل وغير ذلك.

في هذا الموقع يمكن للعامل الذي يقوم بالتعامل مع الماكينات أن يعرف كل المعلومات التي تخص العملية الإنتاجية وهو في مكانه فكل النتائج والأعمال المطلوبة والمشاكل واضحة أمامه. فالمعلومات ليست حكرا على المدير ولا على المشرف الذي يرى النتائج على شبكة معلومات المؤسسة.

الموقع المرئي هو فلسفة وثقافة فليس مجرد وضع بعض اللوحات في مكان العمل يعني أننا نطبق هذه الفلسفة. بل إن هذه الثقافة تعني حرصنا على وجود كل المعلومات التي تخص العمل موضحة في مكان العمل. فنحرص على وجود معلومات حديثة وعلى عدم إخفاء المعلومات. فهذه الثقافة تعني توفير المعلومات في صورة يسهل ملاحظتها وفهمها. فعندما يضع المهندس خرائط معقدة لا يفهمها العامل فلا يكون ذلك موقعا مرئيا، وعندما نضع تعليمات العمل فقط في موقع العمل لا يكون موقعا مرئيا، وعندما لا يعرف العامل نتيجة العمل لا يكون الموقع مرئيا، وعندما تكون كتالوجات المعدات والرسومات الفنية في مكتب المدير أو المهندس لا يكون الموقع مرئيا، وعندما يحتاج العامل ليسأل غيره لا يكون الموقع مرئيا.

الموقع المرئي  Visual Workplace يسمى أيضا بـ الإدارة بالرؤية Visual Management أو Visual controls.

مثال مرئي للموقع المرئي

استخدم الرابط التالي لمشاهدة جزء مصور عن الموقع المرئي: مثال مرئي للموقع المرئي

تفاعل ثقافة الموقع المرئي مع باقي عناصر ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي

كما ذكرت من قبل فإن ثقافة وأدوات سياسة تقليل الفاقد Just In Time والتي تسمى أيضا بنظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production System تتفاعل مع بعضها البعض. فثقافة الموقع المرئي هي وسيلة لعدة عناصر أخرى. فمعنى توفير المعلومات أن الإدارة تحترم العاملين وتريد منهم المشاركة بفكرهم ولا تستخدمهم كأدوات تنفيذية فقط.

الموقع المرئي يرتبط ارتباطا وثيقا بثقافة منع الخطأ Mistake proofing. فجعل كل شيء مرئيا يقلل من الأخطاء. فعندما تكون هناك علامات توضح مكان السير الآمن بالمصنع فإن الحوادث تقل عن ما إذا أخبرنا العاملين بذلك بدون وضع علامات. في الموقع المرئي يستطيع العامل معرفة ما عليه فعله بمجرد قراءة بعض البطاقات أو رؤية مكان تخزين المنتج فارغا. في هذا الموقع تجد الكثير من العلامات التي تساعد العامل على تجنب الأخطاء فكل شيء واضح بمجرد النظر.

شاركت يوما ما في استلام مصنع من دولة أوروبية عريقة وكانت الثقافة السائدة لدينا هي الثقافة اليابانية. لذلك طالبنا الشركة المنفذة للمشروع وضع الكثير من اللوحات والأسهم وعلامات التنبيه. وقد أظهر ممثلو تلك الشركة عدم اقتناعهم بتلك الطلبات وخاصة عندما طلبنا كتابة نوع وضغط ومعدل سريان الموائع على كل خط مواسير مع توضيح اتجاه المائع. وقال  أحدهم متعجبا: "إن هذا ليس مَعرَضا فهناك رسومات توضح هذه البيانات كما وأن كل خط مواسير له لون يوضح نوع المائع". هذا هو اختلاف ثقافة الموقع المرئي عن الثقافة التقليدية. ففي الموقع المرئي نريد أن نتيح لأي شخص في مكان العمل أن يعرف أي معلومة تخص العمل دون الحاجة إلى الذهاب إلى أماكن أخرى. وكذلك فإن وضع هذه الأسهم وتحديد نوع المائع يمنعان من حدوث أخطاء.

وقد عاصرت مشكلة تخص هذا الأمر تحديدا حيث كانت هناك ورشة صغيرة في مصنع كبير. ولم يكن بهذه الورشة مصدرا للهواء المضغوط. فاقترح الفنيون أن يتم إدخال خط للهواء المضغوط بالورشة. وتم أخذ فرع من خط رئيسي للهواء. وبعد مدة اتضح أن هذا الخط هو خط غاز طبيعي وليس خطا للهواء. كان السبب هو الاعتماد على لون الماسورة والذي هو أبيض في حالة الهواء ورمادي فاتح في حالة الغاز الطبيعيز هذان اللونان يتقاربان جدا بعد بضع سنين من التعرض للشمس والأتربة. يمكنك أن تتخيل حجم الحوادث التي كان يمكن أن تحدث. هنا تظهر قيمة الكتابة على الماسورة نفسها. ولا يخفى عليك أن الإهمال في إعادة طلاء المواسير كان أحد الأسباب.

في الموقع المرئي تستخدم وسائل بسيطة مثل المصابيح التي يضيئها العامل عند حدوث عطل بماكينته فيعرف كل من بالمصنع بذلك ويذهب الجميع لإصلاح العطل. وبذلك فإن الموقع المرئي يدعم ثقافة فرق العمل. والموقع المرئي لا يمكن تحقيقه بدون المحافظة على نظافة وترتيب مكان العمل أي أن ثقافة 5S هي أحد دعائم الموقع المرئي.

الموقع المرئي تكون فيه المشاكل واضحة فالمخزون الكبير يراه العامل ونتائج الإنتاج موضحة أمامه ومعدل الحوادث أمام عينيه. فالموقع المرئي هو من وسائل إظهار المشاكل والتي هي ركيزة من ركائز نظام تويوتا الإنتاجي.

الموقع المرئي يتفاعل بشدة مع سياسة سحب الإنتاج Pull Production والتي تعتمد على استخدام بطاقات توضع امام العامل لمعرفة الكمية التي يجب أن ينتجها في الوقت الحالي.

كميات المخزون الصغيرة وحجم الطلبية الصغير يجعلان من الممكن تمييز الأشياء بالنظر خلافا للنظام التقليدي الذي يكون فيه حجم المخزون بين مراحل الإنتاج ضخما بحيث يمنع العامل من رؤية أي شيء آخر. كذلك فإن استخدام خلايا التصنيع والتي تكون كل خلية فيها عبارة عن عدة مراحل من الإنتاج تجعل العامل يرى خط الإنتاج كله بعكس ما يحدث في النظام التقليدي حيث تكون كل مرحلة بعيدة عن المراحل التالية.

الموقع المرئي والتحفيز

في المقالات السابقة ناقشنا أهمية إخبار العامل بنتيجة عمله وعلاقة ذلك بالتحفيز. فالموظف لا يكون محفزا حين تُخفى عنه المعلومات. فإخفاء المعلومات معناه أنه لا يعمل في فريق بل هو أداة في يد المديرين. نظام تويوتا الإنتاجي يُتيح للعامل كل المعلومات بسرعة وبطريقة بسيطة وفي مقر عمله. هذا يعني أن هذا العامل يعرف كل شيء عن العمل ويرى نتيجة عمله ويرى الأخطاء وهذا بالتالي يمكنه من دراسة الأخطاء واقتراح الحلول. لذلك فإن نظام تويوتا نظام محفز جدا فالعامل يشعر بمتعة العمل في هذا النظام فهو كما لو كان فردا في فريق رياضي يشترك مع فريقه في تحقيق الهدف ويمر بمواقف نجاح وإخفاق.

سمات الوسائل المرئية

هذه الوسائل يجمعها سمات واحدة وهي:

1- التركيز على العملية الإنتاجية

2- المساعدة في منع حدوث الخطأ

3- إتاحية المعلومات والنتائج. هذه الوسائل تهدف لإظهار المشاكل وليس إخفاؤها.

4- البساطة فهذه سمة من سمات نظام تويوتا الإنتاجي فنحن نريد أشياء يفهمها المرء بمجرد النظر فكلما كانت هذه الأشياء المرئية بسيطة كلما كانت أفضل.

5- الإتاحية للجميع في موقع العمل. وتجدر الإشارة إلى أن أنظمة المعلومات ليست بديلا عن الموقع المرئي لأن المقصود بالموقع المرئي إتاحة المعلومة في موقع العمل لأي عامل ولكن نظم المعلومات توفر المعلومات لمن يجلس أمام الحاسوب فقط.

6- التحديث المستمر للنتائج وهذا قد يحدث كل ساعة أو ساعتين أي أن العامل أو المشرف يقوم بكتابة حجم الإنتاج أو التوقفات على لوحة أو سبورة كل ساعة أو ساعتين بحيث تكون نتائج العمل موضحة في حينه.

7- الاعتماد على العاملين أنفسهم في إعدادها فقد تجد الكثير من الرسومات البيانية أو الجداول مكتوبة بخط اليد فلا يتم كتابة كل شيء علىا لحاسوب لأن هذا قد يتعارض مع التحديث السريع للمعلومات ومع البساطة المطلوبة ومشاركة العاملين. وهذا لا يمنع وجود بعض الأشياء المعدة باستخدام الحاسوب خاصة أو مكتوبة بخط جيد مثل اللوحات الإرشادية الثابتة.

8- التركيز على الرؤية فتستطيع بمجرد النظر أن تدرك الأدوات الناقصة أو المخزون الزائد ...

أمثلة

 يصعب حصر العلامات واللوحات والوسائل المرئية بصفة عامة التي تستخدم في هذا المجال. ولكننا نستعرض بعضا منها على سبيل المثال:

1- الجداول الزمنية Gantt Chart فقد يوضع الجدول الزمني المخطط ثم يتم توقيع زمن التنفيذ الحقيقي وبذلك يكون العاملين على دراية بمعدل التنفيذ أثناء العمل

 2- نتائج العمل:لوحات بيانية توضح حجم الإنتاج، مستوى الجودة، عدد الأعطال

3- جداول الصيانة ونسب تحقيقها

4-  صور رقمية تصور المشكلة أو المشاكل

5- مخطط هيكل السمكة يوضح أسباب المشكلة

6-  شرح مشاكل الأمان الصناعي

7-  معدل حوادث العمل

8- مهام كل فرد على شكل قائمة تخص كل فرد

9- تسجيل النجاحات:صور للحفلات وصور للاقتراحات

10- علامات توضيحية مثل:خطوط الأمان مثل وضع خطين أصفرين ليحددا المسار الآمن، لوحات توضح أقصى ارتفاع لمرور السيارات، أسماء وأرقام المعدات، مقياس مرئي لمستوى السائل أو المخزون في خزان 

11- مواصفات العمل القياسية وهذه قد تكون قصيرة فتكتب بجوار مكان التنفيذ أو تكون مطولة فيتم توفيرها في ملفات محفوظة بشكل جيد يسمح باستخدامها أثناء العمل

12- رسومات تخص العمل مثل الرسومات الهندسية لماكينة ما

 13- جدول الحضور والأجازات

14- مكان تواجد العاملين وهذه تستخدم لتوضيح مهمة كل عامل اليوم أو مكان تواجده في الوقت الحالي وخاصة بالنسبة للعمالة المتحركة مثل الصيانة

15- بطاقات الإنتاج Kanban  والتي توضح كمية الإنتاج المطلوبة وهذه سنتحدث عنها بالتفصيل إن شاء الله لاحقا عند مناقشة أسلوب سحب الإنتاج

16- استخدام أوعية محددة الحجم لتخزين بعض مستلزمات العمل مثل المسامير وغيرها بحيث يتم ملؤها عند وصولها لمستو محدد بعلامة. او استخدام وعائين بحيث يتم ملء أحدها كلما نفد ما به.

17- المقترحات وهذه قد تُخصص لها لوحة محددة لما للاقتراحات من أهمية في هذا النظام 

18- استخدام الألوان مثل استخدام اللون الأحمر على جهاز القياس لتوضيح المدى الخطر، استخدام ألوان محددة لتوضيح لون المائع في خطوط المواسير، استخدام ألوان محددة لتمييز ملفات أو أوراق تخص موضوعا واحدا، استخدام الألوان لتمييز أسلاك الكهرباء

19- وضع لوحة تخطيطة للمخزن توضح أماكن تخزين الأشياء المختلفة

20- رسم شكل أدوات الصيانة في مكان تخزينها مما يسهل إعادة ترتيبها ويوضح الأشياء المفقودة

21- تقارير أ3 A3 Report لمشكلة سابقة أو اقتراح تحت التنفيذ

 من مراجع الموضوع:

Creatin Lean Culture, David Mann, Productivity Press, 2005

Competitive Manufacturing Management, J. Nicholas, Irwin McGraw-Hill, 1998

Gemba Research

MAMTC

Got Bondoggle

The Visual Factory

Visual Management and Self Reliance

Visual Tools

Visualizing Agile Projects

 مواضيع ذات صلة في هذا الموقع:

مقدمة

ثقافة نظام تقليل الفاقد..Culture of Toyota Production system

عناصر نظام تويوتا الإنتاجي …Elements of Lean Production

 التخلص من الفواقد …Waste Elimination

حل المشاكل من جذورها….Root Cause Analysis

أدوات دراسة المشاكل -1

أدوات دراسة المشاكل-2

منع الخطأ Poka Yoke

ناقشنا في عدة مقالات نظريات التحفيز المختلفة. أحاول في هذه المقالة طرح الموضوع بشكل تطبيق يمزج النظريات بالخبرة بالواقع العربي. فأتحدث عن سمات المدير المحفز.

قصة عربية في التحفيز

من القصص العظيمة في هذا المجال أن رئيسا لمؤسسة عربية كبيرة بها آلاف العاملين كان عندما يمر ماشيا في المدينة السكنية التابعة لتلك المؤسسة يلتف حوله أبناء العاملين يُلقون عليه التحية وكان في تلك المدينة السكنية حدائق بها ألعاب للأطفال. وفي يوم من الأيام أخبره الأطفال أن ألعابهم في حدائق تلك المساكن لا تعمل. فما كان من هذا المدير إلا أن أصدر أوامره بإصلاح تلك الألعاب وبالتالي توجه مسئولو الإصلاح بالمؤسسة للقيام بهذا العمل فورا. ربما كان تصرف هذا المدير هو تصرف تلقائي نابع من شخصيته التي تحترم العاملين واحتياجاتهم ويسعد بخلق بيئة عمل جيدة. ولكن انظر إلى ما فعله؟ هل هو يحفز العاملين؟ لا بل يحفز العاملين وأبناء العاملين وزوجات العاملين وأمهات العاملين. فعندما يذهب الطفل ويخبر والدته وجدته بذلك فإنهم هم الذين يدفعون الأب (العامل) على أن يبذل كل شيء في عمله لأن رئيس المؤسسة يهتم بلعبة ابنك.

سمات المدير المُحفز

يلبي حاجاتهم الأساسية من الناحية المادية بمعنى أن يكون دخلهم المادي يفي باحتياجاتهم الأساسية. الاحتياجات المادية هي من أهم أسباب التحفيز. ولكن ينبغي الانتباه إلى أن المال ليس هو المحفز الوحيد وليس هو المحفز لكل الناس. الناس لهم احتياجات متنوعة.

يهتم بالعاملين ويدعمهم ويحاول خلق بيئة عمل مناسبة. كان لي أستاذ في الإدارة يُحب أن يحكي قصة عن صِباه حيث كان والده يملك مصنعا صغيرا (أو ربما ورشة) وذهب هذا الأستاذ -في صباه- مع أبيه إلى مصنعه وفوجئ بالأب يقوم بتنظيف مكان العمل حول العمال وهو يعملون. فأثار ذلك الصبي وقال لوالده كيف تفعل هذا وأنت مالك لهذا المكان فرد الأب بأنه يفعل أي شيء يجعل هؤلاء العاملين يؤدوا عملهم لكي يربح ولكي يستطيع أن يدفع له (للابن) مصروفه.

يجب أن تُشعرهم بهذا الاهتمام وفي الواقع فهذا جرء من عملك كمدير. ابحث عن ما يمنعهم من تأدية عملهم. هل ينقصهم أدوات؟ هل ينقصهم المعرفة؟ هل ينقصهم التدريب؟ هل تنقصهم المعلومات؟ ابحث وحاول حل مشاكلهم. من وظائفك كمدير أن تدعم الموظفين فهم لن يؤدوا عملهم إن لم توفر لهم الأدوات والخامات والتدريب وبيئة العمل الجيدة وجو العمل المحفز وتساعدهم في حل المشاكل.

كن معهم وكن جزءا من الفريق مع أنك في نفس الوقت قائد الفريق. قد تساهم معهم ببعض وقتك وقد تظهر مساندتك المستمرة. مثلا عندما تطلب منهم ان يسهروا لساعات طويلة لإنهاء أمر ما فلا تتركهم عند انتهاء ساعات العمل الرسمية ولكن ابق معهم ولو بعض الوقت، ثم اتصل بهم تلفونيا من قبيل "هل من شيء تحتاجونه؟". دائما اجعل تصرفاتك ترسل رسالة مفادها "أنا فرد من هذا الفريق".

الاهتمام بالعاملين قد يتجاوز حدود المؤسسة فتشاطرهم الأحزان والأفراح. وهذا مهم جدا في عالمنا االعربي وهو من طبيعتنا. قدر حاجات العاملين الإنسانية فلا تتعامل معهم على أنهم آلات. ليست هذه هي الإدارة ولكن الإدارة أن تتعامل معهم على أنهم بشر.

يُقدر فكر العاملين فيسمح لهم بالتفكير ويحاول تنمية أفكارهم وتشجيعهم على الإبداع. فيسعد باقتراحاتهم ويحاول الاستفادة منها ويمتدح الأفكار الجيدة ويسعى لتنفيذها. قد يتصور بعض المديرين أنه قد أدى ما عليه حين وضع صندوق للاقتراحات أو قال في اجتماع أنه يرحب بالاقتراحات ولكن الأمر يتوقف على أسلوب التعامل مع هذه الاقتراحات. فإن أُهملت مرة فلن يتقدم أحد باقتراحات أبدا. وسرعة التعامل مع الاقتراحات له تأثير مهم. بعض المديرين يقول أنه ليس لديه وقت لدراسة كل هذه الاقتراحات وهذا يشير إلى عدة  مشاكل. أولا المركزية المفرطة بمعنى أن تكون دراسة الاقتراحات تتم عن طريق مدير كبير في المؤسسة وبالتالي يكون عليه دراسة عدد عظيم من الاقتراحات. الثاني هو عدم وجود قناعة بأن دراسة ودعم الاقتراحات هو من صميم العمل وأن له آثار إيجابية على العمل بالإضافة لعامل التحفيز.

يحترم العاملين فيحادثهم باحترام وتواضع فهو ينظر إليهم كبشر مثله فيحادثهم وهو ملتفت إليهم ومهتم بما يقولون. عندما تجد ان مديرك لا يحترمك ويحادثك بكبرياء فإنك لا تحب أن تتحدث معه ولا تسعد بالتعاون معه ولا تحاول تقديم أفكار جديدة ولا تطوير العمل. فالإنسان يحب أن يجد الاحترام المناسب من الآخرين.

احترام العاملين يعني عدم تعريضهم للمهانة على يد الزملاء أو العملاء. فينبغي أن يحرص المدير على احترام الزملاء لبعضهم وألا يسمح بالإساءة لأحدهم.

يكافئ المجهود والفكر المتميز فيشكرهم ويمنحهم الجوائز والشهادات والألقاب. بعض المديرين يضِنُّ بالشكر والتقدير ويكتفي بالعقوبة وهذا يؤدي إلى إحباط العاملين. المكافآت والجوائز وشهادات التقدير كلها أمور تحفز العاملين وتجعل للعمل متعة. فالإنسان يسعد بتحقيق إنجازات يشكره عليها الآخرون. اشكر العاملين بالقول، أعطهم شهادات تقدير، امنحهم ألقاب مثل العامل المتميز في الشهر والعامل المتميز في السنة وأفضل فكرة....، اعقد حفلات لو بسيطة لتقدير مجهودهم..كن خلاقا في ذلك وتذكر أن أمورا بسيطة يكون لها تأثير كبير.

يحافظ على صحة العاملين وسلامتهم بعض المؤسسات تطلب من جميع العاملين تأدية تمرينات رياضية خفيفة لعدة دقائق عند بداية يوم العمل. هذه التمرينات مع بساطتها فقد تساعد على تحريك بعض العضلات التي قد لا يحركها الموظف طوال اليوم كما وأنها تنشط العامل قبل بداية العمل. الكثير من المؤسسات تنظم مسابقات رياضية وتوفر ملاعب رياضية ليمارس العاملون الرياضة. كذلك فإن الكثير من المؤسسات توفر علاجا للعاملين ولأسرهم.

المؤسسات المحترمة تضع شعار الأمان أولا أي أن أمان العامل أولا لأن المصنع أو المال يمكن تعويضه ولكن العامل لو فقد أصبعا فلا يمكن تعويضه. هذه عملية أخلاقية بالدرجة الأاولى وهي أمر محفز للعاملين لأن الإنسان يريد أن يحاظ على نفسه وحياته.

لا يكلفهم ما لايطيقون: فعندما يطلب منك المدير المستحيل لإنك تعلم أنه لا يهتم بشيء سوى العمل وانه لا يبالي بك وكذلك تشعر أنك ستفشل في جميع الأحوال. ولكن المدير المحفز لا يطلب ما يستحيل بل هو نفسه يدعم العاملين ويمدهم بما يحتاجون لتنفيذ المطلوب.

يفتح أبواب الحوار مع العاملين. من الأشياء الجيدة جدا شيئا يسمى الإدارة بالتجول الميداني Management by Walking Around وهي أن تخصص وقتا تمر فيه على العاملين فتتعرف على العمل على الطبيعة وتستمع لهم فهذا يوضح لك مشكلة شخصية وهذا يقصُّ عليك صعوبات العمل وآخر يحدثك عن تطوير العمل وهذا يوضح مشكلة يواجهها في العمل أو خارجه وهذا يطلب منك طلبا وهذا يوضح الحاجة لإصلاح شيء ما وهكذا. هذا الأسلوب مع بساطته يحفز العاملين فأنت تخصص الوقت لتستمتع لمشاكل العمل ومشاكلهم وهذا أمر يعني أنك تهتم بهم. هذا يجعلك كذلك على دراية بالأمور ويمكنك من مساعدتهم وتحسين أسلوب العمل وبيئته. عندما تهتم بالعاملين وتسمح لهم بالحديث بحرية فإنك تشجعهم على الصدق وعدم الخوف.

بعض المديرين يزعم أن بابه مفتوح ويسمح لأي حد بمقابلته وهو في نفس الوقت عندما يحدثه أحد عن مشكلة يقابله بالهجوم والاستهزاء. أو أنه لا يهتم لا بالاقتراحات ولا بالشكاوى فيستمع ثم لا يفعل شيئا. هذا المدير حقيقة لا يخلق جوا للحوار. قم بالحوار بشكل صادق وباهتمام وبقناعة بقيمة هذا الحوار.

يحاول جعل العمل ثريا بالنسبة للعامل Job Enrichment بمعنى أن يجد فيه العامل ما يشبع رغبته وما يناسب قدراته فيتيح لهم اتخاذ قرارات تناسب قدراتهم ويطلب منهم بحث المشاكل ويكلفهم بمهام أكبر تحتاج مهارات أعلى. شعور العامل بانه يقوم بعمل يكافئ مهاراته هو أمر مهم وإلا شعر كما لو كان لا يحقق ذاته. ناقشت موضوع إثراء العمل بالتفصيل في المقالة السابقة فارجع إليها لمزيد من التوضيح.

يعطيهم قدرا من الاستقلالية في العمل: الإنسان يحب أن يشعر أنه إنسان يتخذ قرارت ويفكر وينجح ويتطور. هذا لا يحدث إذا عاملت العامل كجزء من ماكينة ولم تعطه أي قدر من الاستقلالية. قد تتعلل بقلة مهارة العاملين فما يمنعك من تدريبهم وتعليمهم. كما وأن الإنسان حين يظل مكلفا بتنفيذ الأوامر يضعف تقكيره ولكن عندما تتيح له الفرصة فقد يخطئ مرة ثم بعد ذلك يتعلم. وكلنا نتعلم من أخطائنا.

 يوضح لكل عامل أهمية عمله وتأثيره: فلا يقلل من قيمة أي وظيفة بل يحترم كل وظيفة ويدعمها. عندما يشعر حارس المرمى في كرة القدم بأنه أقل من المهاجم فإنه يشعر بالإحباط ولكن عندما يجد أن كل الفريق سواء فإنه يشعر بأنه جزء من الفريق ويحاول إنجاحه. نفس الأمر يحدث في العمل. بالطبع هناك وظائف شاقة ووظائف لها تأثير كبير ولكن كل وظيفة لها تأثير. فينبغي الفصل بين المشقة والتأثير. فالوظيفة الشاقة قد يوضع لها مقابل للمشقة ولكن كل الوظائف يجب أن تجد الدعم والتقدير والتحفيز. إن أبسط وظيفة مثل عامل النظافة قد تؤدي إلى تحول العمل إلى مكان غير مناسب للعمل ووظيفة عامل الأمن قد تؤدي إلى نهب المؤسسة والموظف الذي ينظم التدريب قد يؤدي إلى عقد دورات تدريبية فاشلة وهكذا. فيجب أن تلقى كل وظيفة الاهتمام والتقدير ويوضح لها حجم تأثيرها. من أسوا الأشياء أن يقول لك المدير إن وظيفتك تافهة وسهلة جدا. 

يحاول تنميتهم مهنيا فيتيح لهم فرص التدريب المرتبطة بالعمل ويتيح لهم فرص للتعلم داخل العمل. مجرد شعور الموظف بأن المؤسسة تهتم به وبتدريبه فإن هذا يكون حافزا له لتحسين أدائه. من الأشياء الممتعة أن يكون هناك تدريب داخلي فتدريهم على بعض المهارات أو تنقل لهم بعض المعارف وكذلك تحاول نقل الخبرة فيما بينهم فتسمح لبعضهم بعقد مجاضرة او محاضرات لنقل خبرتهم للآخرين. هذه من الأمور التي تُسعد العاملين لأنها تنطوي على قدر من النمو والتقدير والاهتمام في نفس الوقت. وبحسب المستوى العلمي للعاملين يمكنك أن تطلب منهم دراسة موضوع ما وشرحه للآخرين.

يخلق جوا اجتماعيا ممتعا فيجعل من العاملين أسرة واحدة وينشيء برامج اجتماعية مثل الرحلات والمسابقات. من الأشياء المهمة للعامل أن ينتمي إلى مجتمع عمل له فيه أصدقاء وأُناس يحب أن يصحبهم. هذه أحد مشاكل التقاعد فقد يكون لدى المتقاعد ما يكفيه من مال ولكن بعده عن زملائه وعن هذا المجتمع يعتبر مشكلة بالإضافة إلى الفراغ وأمور أخرى. إذن فالمدير يستطيع جعل هذا الجو الاجتماعي هو أمرا محفزا للعاملين. هذا الجو الاجتماعي قد يتجاوز حدود العمل بالمشاركة في الأحزان والأفراح. كن جزءا من هذا المجتمع ولا تكن منفصلا عنه وانتهز الفرص لتدعيم هذا الجو الاجتماعي. احتفل معهم بالنجاح ولو بتناول عصير أو حلوى أو سندوتشات فول، بارك لهم في المناسبات حتى ولو تلفونيا، اسألهم عن أحوال أولادهم...خلاصة الأمر أنك لو شعرت أنك جزء من الفريق وأنه فريق فعلا فستفعل كل هذه الأشياء المحفزة بشكل تلقائي.

يجعل العمل متطورا فهو يبحث عن وسائل للتطوير المستمر. عندما يذهب الموظف لعمله وهو يشعر أنه يؤدي كل يوم عملا مميزا فإنه يذهب لعمله سعيدا متحفزا. التطوير المستمر عن طريق العاملين هو وسيلة سحرية في تحفيز العاملين. المكان الذي أفكر فيه وأنفذ فيه فكرتي هو مكان عزيز علي. هذه هي طبيعتنا نحن البشر.

يشعرهم بالثقة في إدارة المؤسسة فيكون وفيا بما يعد ولا يعد بما لا يقدر على تحقيقه ويلتزم بشروط التعاقد ولا يحاول استغلال ضعف موقف العامل أو حاجته للعمل. الثقة لها علاقة مباشرة بالإنتاجية وإتقان العمل لأن العامل الذي يشعر بأن عمله سوف يقابل بالتقدير فإنه يبذل جهده بغير حدود ولكن العامل عندما يكون متشككا في وعود الإدارة فإنه لا يتحفز للعمل. من الأمور القاتلة للثقة عدم وضوح المعلومات لأن إخفاء المعلومات يشجع على انتشار الشائعات وخاصة التي تشكك في صدق النوايا.

يحاول أن يكون عادلا فالشعور بعدم العدالة في تقييم الأداء والترقيات هي من المُثبطات بينما العدل في ذلك هو من المحفزات. فعندما يرى الموظف أن زميله المكافح قد حصل على ترقية فإنه يعرف أن هذه المؤسسة لا تنسى مجهود الموظفين على مدار السنين. أما عندما يرى أن الموظف الظريف قد حصل على تقييم عال أو ترقية بينما الموظف الجيد قد فاتته الفرصة فإنه يشعر أن مجهوده سيضيع وأنه لن يحقق ذاته في هذه المؤسسة. فلا تستهين بأمور تقييم الأداء والترشيح للتدريب والترقيات والمساواة في المعاملة. فهذه أمور قد تأخذ منك وقتا لكي تعدل ولكن لابديل عن العدل فهذا جزء من عملك.

يضع لهم أهدافا في العمل هذه الأهداف تكون واضحة وبها قدر من التحدي.من واقع الخبرة فإن الأهداف تخلق متعة في العمل ومن واقع البحث فإن نظرية وضع الأهداف أوضحت تأثير الأهداف الإيجابي على الأداء. ما صعوبة وضع الأهداف؟ ضع أهدافا معقولة وشجع العاملين وقدر مجهودهم وساعدهم على الوصول للهدف.

يوفر لهم معلومات عن مستوى الأداء وتحقيق الأهداف هل توافق على أن تلعب مباراة ثم